"Allumez les feux" : interview de John Hegarty

m&kSir John Hegarty : pendant que nous parlons, Londres est en proie à un sévère lockdown Corona. De plus, la Grande-Bretagne vient de quitter l'Union européenne. Comment décririez-vous l'ambiance générale à la City ? 

Sir John Hegarty : Tout d'abord, il m'est assez difficile de commenter, car je ne suis pas "en ville" ; je ne sors pratiquement pas en ce moment. Cependant, mes amis ont le sentiment que nous avons un gouvernement qui ne comprend pas comment gérer réellement une telle situation. Boris Johnson a été en retard dans pratiquement tout ce qu'il a fait. C'est pourquoi nous avons eu tant de victimes du Covid à déplorer l'année dernière. Les gens comprennent la nécessité des lockdowns, mais ils souhaitent un gouvernement qui soit à la hauteur d'une tâche aussi monumentale.

Et puis il y a toute cette histoire de Brexit, qui est probablement la chose la plus stupide qu'un gouvernement ait jamais faite. Mais nous touchons là à une question plus vaste, celle de l'impact du populisme sur le monde et de la manière dont les opinions d'une minorité peuvent, pour ainsi dire, s'imposer à la majorité.

Donc, tout bien considéré, ce n'est pas une bonne période. Je suis triste à ce sujet. Personnellement, je vais très bien, mais je suis très, très triste pour les jeunes. Pour les gens qui affluent maintenant sur le marché du travail.

Vous avez guidé des entreprises à travers des grèves nationales de travailleurs, des crises financières et des turbulences politiques. Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui tentent de faire passer leur entreprise à travers la pandémie actuelle ?

Ce que vous devez faire en période de stagnation ou de ralentissement économique, c'est que vous devez investir davantage dans votre produit ; investir davantage dans ce que vous voulez offrir. Le nombre d'entreprises qui cessent précisément de le faire lorsqu'elles voient une récession se profiler à l'horizon est tout simplement stupéfiant. C'est en fait de la folie, car cela ne fait qu'aggraver la récession. Il existe des preuves empiriques qui montrent que les entreprises qui continuent à agir, à être positives, à communiquer avec leur public, se sortent bien plus fortes des récessions, des pandémies ou de quoi que ce soit d'autre, que celles qui ne le font pas.

Combien de fois ai-je vu dans ma carrière que lorsqu'une récession survient, tout le monde réduit ses dépenses publicitaires. C'est une prophétie auto-réalisatrice. Si vous cessez de communiquer avec les gens, ils cesseront de réagir à vos messages. L'argument est toujours le suivant : "Eh bien, les clients n'ont de toute façon pas d'argent en ce moment". Il y a toujours quelqu'un qui a de l'argent. Les entreprises doivent peut-être simplement repenser ce qu'elles proposent.

Pour être tout à fait franc, je pense de toute façon que la plupart des entreprises sont dirigées par des personnes très stupides. Quelques personnes créent une entreprise, elles sont de très bons entrepreneurs, puis à un moment donné, elles abandonnent la responsabilité - et des managers très peu sûrs d'eux arrivent aux commandes. En cas de crise, ils ne veulent pas sortir et essayer quelque chose de nouveau ; ils ferment les portes, s'abritent et espèrent survivre.

Dans votre best-seller "Hegarty on Advertising", paru en 2011, vous vous êtes exprimé sur les opportunités offertes par la numérisation. Mais vous avez également écrit que vous vous demandiez si les entreprises allaient embaucher des personnes capables de saisir ces opportunités. Étant donné que nous vivons actuellement une poussée numérique incroyable en raison de la pandémie - comment commenteriez-vous vos déclarations d'il y a neuf ans ?

Je pense que mes craintes se sont vérifiées. Nous n'avons vraiment pas assez de personnes dans les entreprises pour saisir ces opportunités. Avant, quand on voulait faire grandir une marque dans le domaine de la communication analogique, il fallait sortir avec et parfois prendre des risques. On ne pouvait pas tout mesurer. Bien sûr, on essayait de faire des recherches, mais en fin de compte, il fallait se lancer et prendre des risques. Et dans l'ensemble, ces expériences en valaient la peine. Ce qui se passe avec la numérisation et tout le développement des médias sociaux et des mesures, c'est qu'on a dit à tous ces directeurs marketing : "Nous avons retiré le risque du marketing. Vous n'avez plus à le supporter. Vous pouvez savoir exactement ce qu'il advient de votre argent et ce que vous allez recevoir en retour de vos investissements".

Et par conséquent, nous assistons à un paysage marketing très, très monotone, très peu événementiel, dans lequel les gens s'efforcent de construire des marques - mais cela ne fonctionne pas vraiment. Pour être honnête, j'attends toujours que quelqu'un me dise quelle marque a été construite sur le marché numérique au cours des quinze dernières années. Il y a bien quelques idées numériques qui ont été mises en œuvre, mais il n'y a pas grand-chose d'autre. Et c'est parce que les gens ont oublié que la publicité ne consiste pas seulement à augmenter les ventes, mais aussi à séduire. Dans le monde numérique, on stimule peut-être les ventes à court terme, mais on ne séduit personne (rires).

Je ne peux m'empêcher de penser à Sir Martin Sorrell, que j'ai interviewé dans notre dernier numéro. Sa nouvelle holding de publicité numérique, S4Capital, connaît une croissance fulgurante. Mais lors d'un panel à Cannes en 2018, vous avez publiquement douté qu'il laisserait un héritage.

Les divergences d'opinion entre Martin Sorrell et moi sont... de nature fondamentale. Je pense qu'il a effectivement nui à notre industrie. Je veux dire, il suffit de voir comment il parle de son ancienne entreprise [la holding publicitaire WPP, note de la rédaction]. Maintenant, elle est soi-disant la pire du monde. Eh bien, Martin, c'est toi qui as créé cette entreprise (rires).

Je remets en question sa moralité : ce qu'il fait est fondamentalement simple - il a accès à d'énormes ressources financières, il peut racheter des entreprises et donc aussi leur philosophie. Il achète donc une série d'entreprises et réussit ensuite à faire comprendre aux clients : "Hé, je peux créer du contenu pour vous. Et j'ai une super IA qui les envoie au bon public" Mais regardez ce qu'il produit. Demandez-lui de vous montrer cinq choses qu'il a faites et qui sont géniales d'un point de vue créatif. Et là, vous serez très, très déçu par ce qu'il a réellement créé.

Pourquoi ai-je dit qu'il ne laisserait pas d'héritage ? Parce que je pense que dans un secteur créatif - et c'est finalement le secteur de la communication - les personnes créatives sont celles dont on se souviendra. Les gens se souviennent de David Ogilvy, ils se souviennent de Bill Bernbach. Mais ils ne se souviennent pas de Marion Harper [fondatrice d'Interpublic, la première grande holding publicitaire, ndlr]. Sorrell a gagné une énorme quantité d'argent et si l'on mesure sa vie à l'aune de la richesse financière, alors il a réussi. Moi, en revanche, je ne mesure pas ma vie à l'argent que j'ai gagné. Je mesure ma vie à ce que j'espère avoir contribué au développement de l'industrie.

Mais si la publicité numérique est conçue pour minimiser les risques, est-ce la faute des agences qui la fournissent ou des CMO qui la demandent ? Qui devrait briser ce cercle vicieux ? 

Eh bien, je pense tout d'abord que toutes les révolutions commencent à petite échelle. Elles ne commencent pas au centre, elles commencent dans les marges. Quelqu'un fait quelque chose, quelqu'un d'autre le voit et dit : "Ouah, c'était intéressant". Et tout à coup, vous avez une révolution.

Je me souviens du début de la révolution créative dans la publicité. A New York, au tout début des années 1960. Certaines agences travaillaient alors sur de plus petits budgets, mais ces clients étaient prêts à les écouter - contrairement à General Motors, ou contrairement à Proctor and Gamble, ou à quiconque était considéré comme une grande entreprise à l'époque. Les petits clients permettaient aux agences de créer un travail fantastique. Et c'est ainsi qu'elles ont allumé ces petits feux qui sont devenus des incendies plus importants - et les gens ont commencé à s'en rendre compte. Et puis, bien sûr, les grandes entreprises ont jeté un coup d'œil et se sont soudain dit : "Mon Dieu, ce truc semble fonctionner", et ont adopté les principes.

Je pense que c'est là que nous devons retourner si nous voulons créer un nouveau départ dans le secteur. Il s'agira de petites entreprises qui travailleront avec d'autres petites entreprises et qui créeront des campagnes qui seront remarquées.

Ce serait le côté agence - qu'en est-il du côté CMO ? Diriez-vous que les CMO sont aujourd'hui moins créatifs qu'auparavant ? Ou leur a-t-on simplement retiré trop de pouvoir dans les organisations modernes ? 

Vous avez raison, les CMO n'ont plus de réel pouvoir dans de nombreuses entreprises et ceux qui ont le droit de décider à la place considèrent le métier de leur CMO comme une tâche technocratique. Pour la direction, il suffit que le CMO puisse lire les chiffres que n'importe quel outil peut cracher. Je pense toutefois que le "C" de CMO devrait également signifier Creativity - car les grandes marques sont toujours construites par de grands hommes de marketing. Je veux dire que Steve Jobs était - qu'on l'aime ou non - un génie du marketing. Les meilleurs directeurs marketing avec lesquels j'ai travaillé étaient des personnes qui comprenaient que leur travail impliquait, au moins en partie, un processus créatif. Bien sûr, vous pouvez prendre toutes ces données et les analyser, mais vos concurrents aussi, avec les mêmes données, en arriveront un jour au même point. Et alors... comment vous démarquez-vous ?

En parlant de différenciation : C'était d'ailleurs l'une des premières missions de BBH dans les années 1980 - ramener les jeans de Levi's dans la conscience des jeunes, les rendre distinctifs. Vous souvenez-vous comment vous avez réussi à convaincre Levi's de rejoindre votre agence ? 

Oui, c'était en 1982, nous venions de créer BBH. A l'époque, nous étions assis dans des bureaux loués. Dans les jours précédant WeWork, c'étaient des endroits terribles (rires). Et nous avons reçu cette lettre de Levi's qui disait qu'ils voulaient que nous fassions un pré-pitch pour leur budget. Au début, nous avons pensé que c'était une blague. Qu'un de nos amis voulait nous faire une blague. Nous avons donc timidement contacté Levi's et leur avons dit : "Écoutez, nous pensons que c'est une erreur, mais vous savez, nous avons reçu cette lettre..." Et ils ont effectivement répondu : "Oh non, tout cela est vrai ! Nous aimerions bien vous rencontrer. Si nous nous entendons bien, nous vous ferons pitcher".

Et c'est ainsi que l'équipe de Levi's est venue chez nous pour la première fois - dans les bureaux que nous louons. Que faisions-nous alors ? Nous avons enlevé les images dégoûtantes qui étaient accrochées au mur - des scènes de chasse en Angleterre (rires bruyants). C'était toujours des images de scènes de chasse, vous savez, des gens en manteaux rouges, des chevaux et des renards. Qu'est-ce que c'était ? Pourquoi certaines personnes s'intéressaient-elles tant aux scènes de chasse à l'époque ? Quoi qu'il en soit, nous avons démonté tout cela et accroché notre travail. Levi's est venu, a décidé de nous présélectionner. À toute cette joie se mêlait un peu de regret d'avoir arraché les scènes de chasse (rires), car nous avons dû faire retapisser la pièce alors que nous n'avions presque pas d'argent.

En tout cas, au moment du pitch final, nous avions déjà un bureau, mais dont l'aménagement n'était pas encore terminé. C'est pourquoi nous avons proposé à Levi's de présenter dans leurs locaux, ce qu'ils ont refusé. Nous avons pu obtenir quelques bureaux et des chaises italiennes, mais pas plus. C'est alors qu'est arrivé un type merveilleux du nom de Lee Smith, qui travaillait pour Levi's à San Francisco et représentait le siège social. Imaginez Lee comme un homme d'affaires californien d'un mètre quatre-vingts, au teint bronzé - le genre de type qui fait du jogging pendant 30 kilomètres par jour et qui vous écrase la main quand il la secoue.

Quand j'ai fait le pitch devant lui et ses collègues, je me suis dit : "Ça ne marchera jamais". J'ai donc décidé de dire simplement à Lee ce que je pensais vraiment de Levi's. J'ai dit : "Votre marque n'est pas en bonne santé. Elle faisait autrefois partie du rêve américain, de la culture des jeunes, de la culture musicale... Alors pourquoi ne pas y aller et essayer de recapturer cet esprit" ?

Après avoir exprimé notre opinion, l'équipe s'est tournée vers Lee Smith et quelqu'un a dit : "Lee, qu'en penses-tu ?" Ce à quoi il a répondu : "Je n'ai qu'une seule chose à dire". Ce à quoi je me suis dit : "Ça y est, tout est joué". Lee a fait une pause artistique et a dit : "Ce sont les chaises les plus confortables sur lesquelles je me suis jamais assis". (rires) Et nous avons gagné le pitch.

Je veux dire, Lee a dit en substance : "Je suis d'accord avec tout ce que vous avez dit. Et d'ailleurs, ces chaises sont vraiment confortables". Le point à retenir de cette histoire est : sois fidèle à toi-même. Reste fidèle à ce en quoi tu crois et à ce que tu veux dire aux gens. Et c'est ce qu'ils ont obtenu de nous ; ce qu'ils n'ont obtenu de personne d'autre. Levi's est devenu notre client - le reste appartient à l'histoire.

Puisque vous parlez de créativité, permettez-moi de vous demander où vous, l'un des créatifs publicitaires les plus décorés de tous les temps, avez cherché l'inspiration ? 

J'ai toujours pensé que pour réussir en tant que personne créative, il fallait être très, très "connectée" - connectée à la culture, connectée à ce qui se passe dans le monde. J'ai toujours eu l'esprit ouvert, j'avais une grande soif d'apprendre. J'ai toujours aimé essayer différentes choses, lire différents livres, visiter différentes expositions et parler avec des gens intéressants. Je pense que la fascination pour le monde qui nous entoure se transmet à nous-mêmes, si bien que lorsque quelqu'un vient nous voir avec un problème, nous avons déjà notre propre point de vue sur la question. Travailler sur notre célèbre campagne Levi's en 1982 était en fait assez facile pour moi, car je suis né en 1944. J'ai assisté à la naissance du rock and roll. J'ai compris la charge émotionnelle que peut représenter le fait de porter un jean.

En tant que créatif dans la publicité, il faut être capable de faire des choses - et de simplement sentir qu'elles vont fonctionner. C'est comme pour n'importe quel créatif dans n'importe quel autre métier. Regardez Picasso lorsqu'il a peint Dora Maar. Il voulait simplement concevoir un portrait d'une manière différente de ce qui avait été fait auparavant. Il devait avoir confiance en lui et savoir que ce serait bien. Ou lorsque James Cameron a réalisé Avatar (rires) et a dit à ceux qui travaillaient avec lui : "Eh bien, les avatars mesureront environ deux mètres et ils seront bleus". Là, je suis sûr que quelqu'un a répliqué : "James, pourquoi ne peuvent-ils pas être verts ?" Et il a simplement répondu : "Nous faisons confiance à mon intuition". Il en va de même dans notre secteur.

Cependant, lorsque je parle avec des agences et leurs PDG, ils affirment que l'idéal du "génie créatif" appartient au passé - et que la collaboration est bien plus propice au processus créatif. 

Oh, quelles conneries les gens inventent (rires). Je veux dire, cela est dit par des PDG d'agences qui ne sont pas eux-mêmes actifs dans un domaine créatif - parce qu'ils pensent que leurs clients veulent entendre cela. Ces CEO ne comprennent pas comment créer une idée. Ils ne comprennent pas qu'il est très, très difficile d'avoir de grandes idées. Oui : ils pensent que l'on peut le faire dans une sorte de groupe : "Tu peux co-créer avec dix autres personnes et nous aurons tous ensemble une idée heureuse. Et tout sera merveilleux et nous chanterons tous une belle chanson à la fin". Croyez-moi : aucune grande idée n'est jamais sortie d'une séance de brainstorming.

Pourriez-vous expliquer cela plus en détail ? 

Pour moi, la créativité est une expression de moi-même - j'exprime ainsi ce que je ressens et ce en quoi je crois. Donc, quand les gens me disent : "Oh, je ne veux pas de gens créatifs avec un ego", je réponds : "Vraiment ? Je veux des gens créatifs avec un ego" ! Avec un ego, on obtient un travail formidable. Mais bien sûr, ces stupides PDG de ces entreprises stupides, qui ne produisent rien d'autre que de la médiocrité, pensent que c'est un processus collaboratif. C'est ce qui ne va pas dans l'industrie en ce moment - elle est entièrement dirigée par des gens qui ne comprennent rien à la créativité. Ils ne comprennent pas comment faire du travail créatif. Ils ne comprennent pas que diriger une organisation créative est une folie. Une folie merveilleuse, mais une folie quand même.

Et parce que vous êtes toujours un agent du changement dans le secteur - un changement pour le mieux, un changement pour plus de créativité - vous continuez à travailler. Vous avez un vignoble, ce qui ressemble à un cliché pour un publicitaire à succès (rires). Mais vous ne faites cela qu'à temps partiel, n'est-ce pas ? 

Oui. Et même au domaine viticole, il s'agit davantage d'intégrer mes systèmes de croyance dans la manière dont nous gérons notre entreprise. Je suis un agriculteur, c'est ce que je suis essentiellement. Il se trouve que je cultive du raisin, contrairement aux choux ou aux pommes de terre, ou à tout ce qui pourrait l'être.

Une dernière question : ici en Suisse, nous assistons à la montée en puissance de quelques agences indépendantes - et d'un autre côté à une consolidation avec de grandes entreprises qui rachètent leurs concurrents. Qui va s'imposer ? 

Eh bien, je pense que l'avenir appartient aux entreprises créatives indépendantes qui se concentrent sur le travail et non sur l'argent qu'elles peuvent gagner. Lorsque nous avons créé BBH, nous n'avons jamais parlé d'argent. Nous parlions de possibilités. Nous parlions de faire du bon travail. Nous voulions faire la différence. Et je pense que c'est là que je vois l'avenir, c'est ce qui me remplit d'enthousiasme. Quand j'entends qu'il existe en Suisse de jeunes entreprises créatives qui suivent leur propre voie - eh bien, que Dieu les bénisse ! (rires) Et je dois dire qu'aujourd'hui, les possibilités de faire un travail intéressant de manière intéressante sont bien plus grandes qu'à l'époque où nous avons commencé BBH en 1982. Comment faire des choses, comment utiliser les médias sociaux, comment avoir beaucoup plus de plaisir sur différentes scènes et plateformes. Et c'est pourquoi je ne me lasserai jamais de souligner que c'est le moment le plus excitant pour être dans la publicité. Si l'on en prend conscience et que l'on intègre cela dans son quotidien professionnel, que l'on tisse chaque fibre de son travail - alors on construit aujourd'hui aussi une agence merveilleuse, merveilleuse.