«Entzündet die Feuer»: John Hegarty im Interview

Er machte Levi’s-Jeans zum Trend, gab Audi den «Vorsprung durch Technik» und denkt noch lange nicht an Ruhestand: Advertising-Ikone Sir John Hegarty im Gespräch mit Johannes Hapit von m&k über dumme Agentur-CEOs, sein Ego und die kreative Revolution.

Sir John Hegarty im Interview mit m&k. (Illustration: Silvan Borer)

m&k: Sir John Hegarty – während wir uns unterhalten, herrscht in London ein strenger Corona-Lockdown. Obendrein hat Grossbritannien gerade die Europäische Union verlassen. Wie würden Sie die allgemeine Stimmung in der City beschreiben? 

Sir John Hegarty: Zunächst einmal ist es für mich ziemlich schwierig, das zu kommentieren, weil ich nicht «in der Stadt» bin; ich gehe momentan kaum raus. Bei meinen Freunden herrscht allerdings das Gefühl vor, dass wir eine Regierung haben, die nicht versteht, wie man so eine Situation tatsächlich handhabt. Boris Johnson ist in praktisch allem, was er getan hat, zu spät dran gewesen. Deshalb hatten wir im vergangenen Jahr so viele Covid-Opfer zu beklagen. Die Menschen verstehen die Notwendigkeit von Lockdowns, aber sie wünschen sich eine Regierung, die einer so monumentalen Aufgabe gewachsen ist.

Und dann kommt noch die ganze Sache mit dem Brexit hinzu, der wahrscheinlich das Dümmste ist, was eine Regierung je getan hat. Aber da gelangen wir an eine grössere Frage, nämlich jene, wie sich der Populismus auf die Welt ausgewirkt hat und wie die Ansichten einer Minderheit sozusagen die Mehrheit übernehmen können.

Es ist also, alles in allem, keine gute Zeit. Ich bin traurig darüber. Mir persönlich geht es sehr gut, aber es tut mir sehr, sehr leid für junge Menschen. Für Menschen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt strömen.

 

Sie haben Unternehmen durch nationale Arbeiterstreiks, Finanzkrisen und politische Turbulenzen navigiert. Welchen Rat geben Sie Menschen, die versuchen, ihre Firmen durch die aktuelle Pandemie zu bringen zu bringen?

Was Sie in Zeiten von Stillstand oder wirtschaftlichem Abschwung tun müssen, ist, dass Sie mehr in Ihr Produkt investieren müssen; mehr in das investieren müssen, was Sie anbieten wollen. Die Anzahl der Unternehmen, die genau damit aufhören, wenn sie eine Rezession auf sich zukommen sehen, ist einfach erstaunlich. Das ist eigentlich Wahnsinn, weil es die Rezession nur noch schlimmer macht. Es gibt empirische Beweise, die zeigen, dass die Unternehmen, die weiter handeln, weiter positiv sind, weiter mit ihrem Publikum kommunizieren, viel stärker aus Rezessionen, Pandemien oder was auch immer es sein mag, herauskommen als diejenigen, die das nicht tun.

Wie oft habe ich in meiner Karriere erlebt, dass, wenn eine Rezession eintritt, jeder seine Werbeausgaben reduziert. Das ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wenn Sie aufhören, mit den Leuten zu kommunizieren, werden die aufhören, auf Ihre Botschaften zu reagieren. Das Argument ist immer: «Nun, die Kunden haben gerade sowieso kein Geld.» Irgendwer da draussen hat immer Geld. Unternehmen müssen vielleicht einfach überdenken, was sie anbieten.

Um ganz offen zu sein: ich glaube sowieso, dass die meisten Firmen von sehr dummen Menschen geführt werden. Ein paar Leute gründen ein Unternehmen, sie sind sehr gute Entrepreneure, dann geben sie irgendwann die Verantwortung ab – und Manager kommen ans Ruder, die sehr unsicher sind. Die wollen in einer Krise nicht rausgehen und etwas Neues versuchen; sie machen die Schotten dicht, ducken sich und hoffen, dass sie überleben werden.

 

In Ihrem 2011 erschienenen Bestseller «Hegarty on Advertising» haben Sie sich zu den Chancen der Digitalisierung geäussert. Aber Sie schrieben auch, dass Sie sich fragen, ob Unternehmen Menschen einstellen werden, die in der Lage sind, diese Chancen zu nutzen. Da wir durch die Pandemie gerade einen unglaublichen digitalen Schub erleben – wie würden Sie Ihre Aussagen von vor neun Jahren kommentieren?

Ich glaube, meine Befürchtung hat sich bewahrheitet. Wir haben in den Unternehmen wirklich nicht genügend Leute, um diese Chancen zu nutzen. Wenn man früher im Bereich der analogen Kommunikation eine Marke gross machen wollte, musste man damit rausgehen und manchmal etwas riskieren. Man konnte nicht alles messen. Natürlich hat man versucht, zu recherchieren, aber letztendlich musste man loslegen und ein Risiko eingehen. Und im Grossen und Ganzen haben sich diese Experimente gelohnt. Was mit der Digitalisierung und der ganzen Entwicklung von Social Media und Messungen passiert, ist, dass all diesen Marketingdirektoren mitgeteilt wurde: «Wir haben das Risiko aus dem Marketing entfernt. Ihr müsst das nicht mehr tragen. Ihr könnt genau wissen, was mit Eurem Geld passiert und was Ihr für Eure Investitionen zurückbekommen werdet.»

Und infolgedessen sehen wir eine sehr, sehr eintönige, eine sehr ereignislose Marketinglandschaft, in der die Leute sich abmühen, Brands aufzubauen – aber es will nicht so richtig funktionieren. Um ehrlich zu sein warte ich immer noch darauf, dass mir jemand sagt, welche Marke in den letzten fünfzehn Jahren auf dem digitalen Markt aufgebaut wurde. Es gibt zwar ein paar digitale Ideen, die umgesetzt wurden, aber sonst ist da nicht viel. Und das liegt daran, dass die Menschen vergessen haben, dass es bei Werbung nicht nur um Absatzsteigerung, sondern auch um Verführung geht. In der digitalen Welt wird vielleicht der kurzfristige Absatz angekurbelt, aber verführt wird niemand (lacht).

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Da muss ich natürlich an Sir Martin Sorrell denken, den ich in unserer letzten Ausgabe interviewt habe. Seine neue digitale Werbe-Holding, S4Capital, wächst rasant. Aber bei einem Panel in Cannes 2018 haben Sie öffentlich daran gezweifelt, dass er ein Erbe hinterlassen wird.

Die Meinungsverschiedenheiten zwischen Martin Sorrell und mir sind… grundsätzlicher Natur. Ich denke, er hat unserer Branche tatsächlich geschadet. Ich meine, schauen Sie sich nur an, wie er über seine alte Firma [die Werbeholding WPP, Anmerkung der Redaktion] spricht. Jetzt ist sie angeblich das Schlimmste auf der Welt. Naja, Martin, Du hast die Firma doch selbst aufgebaut (lacht).

Ich stelle seine Moral in Frage: Was er tut, ist im Grunde simpel – er hat Zugang zu enormen finanziellen Ressourcen, er kann Unternehmen und damit auch deren Philosophie aufkaufen. Er kauft also eine Reihe von Firmen und bringt es dann fertig, den Kunden zu vermitteln: «Hey, ich kann Inhalte für Euch erstellen. Und ich habe eine tolle KI, die sie an das richtige Publikum sendet» Aber schauen Sie sich an, was er produziert. Bitten Sie ihn mal, Ihnen fünf Dinge zu zeigen, die er gemacht hat, die von einem kreativen Standpunkt aus grossartig sind. Und dann werden Sie sehr, sehr enttäuscht sein von dem, was er tatsächlich geschaffen hat.

Warum habe ich gesagt, dass er kein Vermächtnis hinterlassen wird? Weil ich denke, dass in einer kreativen Branche – und das ist die Kommunikationsbranche letztendlich – die kreativen Menschen jene sind, an die man sich erinnern wird. Die Leute erinnern sich an David Ogilvy, sie erinnern sich an Bill Bernbach. Aber sie erinnern sich nicht an Marion Harper [Gründer von Interpublic, der ersten grösseren Werbe-Holding, Anmerkung der Redaktion]. Sorrell hat eine riesige Menge Geld verdient und wenn man sein Leben an finanziellem Reichtum misst, dann ist er erfolgreich gewesen. Ich hingegen messe mein Leben nicht an dem Geld, das ich verdient habe. Ich messe mein Leben daran, was ich hoffentlich zur Entwicklung der Branche beigetragen habe.

 

Aber wenn digitale Werbung darauf ausgelegt ist, Risiken zu minimieren – sind dann die Agenturen schuld, die sie bereitstellen, oder die CMOs, die danach verlangen? Wer müsste diesen Teufelskreis durchbrechen? 

Nun, ich denke, zunächst einmal beginnen alle Revolutionen im Kleinen. Sie beginnen nicht im Zentrum, sie beginnen an den Rändern. Jemand macht etwas, jemand anderes sieht es und sagt: «Wow, das war interessant.» Und plötzlich hat man eine Revolution.

Ich erinnere mich, wie die kreative Revolution in der Werbung begann. In New York, in den ganz frühen 1960er Jahren. Einige Agenturen arbeiteten damals an kleineren Etats, aber diese Kunden waren bereit, ihnen zuzuhören – im Gegensatz zu General Motors, oder im Gegensatz zu Proctor and Gamble, oder wer auch immer damals als Grossunternehmen galt. Die kleineren Kunden erlaubten den Agenturen, fantastische Arbeit zu schaffen. Und damit legten sie diese kleinen Feuer, die zu grösseren Bränden wurden – und die Leute fingen an, das zu bemerken. Und dann haben natürlich die grossen Firmen einen Blick darauf geworfen und plötzlich gedacht: «Mein Gott, das Zeug scheint zu funktionieren», und übernahmen die Prinzipien.

Ich glaube, wir müssen dahin zurückgehen, wenn wir einen Neuanfang in der Branche schaffen wollen. Es werden kleine Unternehmen sein, die mit anderen kleinen Unternehmen zusammenarbeiten, und sie werden Kampagnen kreieren, die wahrgenommen werden.

 

Das wäre die Agenturseite – was ist mit der CMO-Seite? Würden Sie sagen, dass die CMOs heute weniger kreativ sind als früher. Oder hat man ihnen in modernen Organisationen einfach zu viel ihrer Macht weggenommen? 

Sie haben Recht, CMOs haben in vielen Firmen keine wirkliche Macht mehr und jene, die stattdessen entscheiden dürfen, sehen den Beruf ihrer CMOs als technokratische Aufgabe an. Es genügt der Geschäftsleitung, wenn der CMO die Zahlen lesen kann, die irgendwelche Tools ausspucken. Ich denke jedoch, dass das «C» in CMO auch für Creativity stehen sollte – denn grosse Marken werden immer von grossen Marketing-Leuten aufgebaut. Ich meine, Steve Jobs war – ob man ihn mochte oder nicht – ein Marketing-Genie. Die besten Marketing-Direktoren, mit denen ich je gearbeitet habe, waren Menschen, die verstanden haben, dass ihr Job zumindest teilweise einen kreativen Prozess beinhaltet. Natürlich können Sie all diese Daten nehmen und analysieren, aber auch Ihre Konkurrenten werden mit denselben Daten irgendwann an denselben Punkt kommen. Und dann… wie grenzen Sie sich dann ab?

 

Wo wir gerade von Differenzierung sprechen: Das war ja auch eine der ersten Aufgaben von BBH in den 1980er Jahren – die Jeans von Levi’s wieder ins Bewusstsein junger Menschen zu bringen, sie unterscheidbar zu machen. Erinnern Sie sich noch, wie Sie Levi’s für Ihre Agentur gewinnen konnten? 

Ja, das war 1982. Wir hatten gerade BBH gegründet. Damals sassen wir in angemieteten Büros. In den Tagen vor WeWork waren das furchtbare Orte (lacht). Und wir bekamen diesen Brief von Levi’s, in dem stand, dass sie uns für einen Pre-Pitch für ihren Etat haben wollen. Zuerst dachten wir, das sei ein Scherz. Dass einer unserer Freunde uns einen Streich spielen wollte. Also setzten wir uns zaghaft mit Levi’s in Verbindung und meinten: «Schaut mal, wir glauben, das ist ein Irrtum, aber wisst Ihr, wir haben diesen Brief bekommen…» Und die antworteten tatsächlich: «Oh, nein, das stimmt alles! Wir würden uns gerne mit euch treffen. Wenn wir uns gut verstehen, lassen wir euch pitchen.»

Und so kam das Team von Levi’s zum ersten Mal zu uns – in die gemieteten Büros. Was taten wir also? Wir nahmen die widerlichen Bilder von der Wand ab, die dort hingen – englische Jagdszenen (lacht laut). Das waren immer Bilder von Jagdszenen, Sie wissen schon, Menschen in roten Mänteln und Pferde und Füchse. Was hatte es damit wohl auf sich? Warum interessierten sich manche Leute damals so für Jagdszenen? Wie auch immer, wir haben das alles abgebaut und unsere Arbeit aufgehängt. Levi’s kam, entschied sich dafür, dass wir in die engere Auswahl genommen werden. In all die Freude mischte sich ein bisschen Bedauern, dass wir die Jagdszenen heruntergerissen hatten (lacht), denn wir mussten den Raum neu tapezieren lassen, obwohl wir kaum Geld hatten.

Jedenfalls hatten wir zu dem Zeitpunkt, als der finale Pitch kam, schon ein Büro, das allerdings noch nicht fertig ausgebaut war. Deswegen schlugen wir Levi’s vor, in deren Räumlichkeiten zu präsentieren – was abgelehnt wurde. Ein paar Schreibtische und italienische Stühle konnten wir noch besorgen, mehr aber auch nicht. Und dann kam dieser wunderbare Kerl namens Lee Smith, der für Levi’s in San Francisco arbeitete und die Hauptverwaltung vertrat, herein. Stellen Sie sich Lee als einen 1,80 Meter grossen, braungebrannten Geschäftsmann aus Kalifornien vor – die Art von Kerl, die 20 Meilen am Tag joggt und Ihre Hand zerquetscht, wenn er sie schüttelt.

Als ich den Pitch vor ihm und seinen Kollegen machte, dachte ich: «Das wird niemals funktionieren.» Also beschloss ich, Lee einfach zu sagen, was ich wirklich über Levi’s dachte. Ich sagte: «Um Ihre Marke ist es nicht gut bestellt. Sie war einmal Teil des amerikanischen Traums, Teil der Jugendkultur, Teil der Musikkultur… Also warum gehen Sie nicht hin und versuchen, diesen Geist wieder einzufangen?»

Nachdem wir unsere Meinung geäussert hatten, drehte sich das Team zu Lee Smith, und jemand sagte: «Lee, was meinst Du?» Er daraufhin: «Ich möchte nur eine einzige Sache sagen.» Woraufhin ich dachte: «Das war’s, alles ist gelaufen.» Lee machte eine kunstvolle Pause und sagte: «Das sind die bequemsten Stühle, auf denen ich je gesessen habe.» (lacht) Und wir gewannen den Pitch.

Ich meine, Lee sagte im Grunde: «Ich stimme mit allem überein, was Sie gesagt haben. Und übrigens, diese Stühle sind wirklich bequem.» Der Punkt bei dieser Geschichte ist: Sei Dir selbst treu. Bleib dem treu, woran Du glaubst und was Du den Leuten erzählen willst. Und das ist es, was sie von uns bekommen haben; was sie von niemand anderem bekommen haben. Levi’s wurde unser Kunde – der Rest ist Geschichte.

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«When the world zigs, zag» – mit diesem Slogan brachte BBH die Jeansmarke Levi’s zurück zum Erfolg.

Da Sie von Kreativität sprechen, gestatten Sie mir die Frage: Wo haben Sie, einer der höchstdekorierten Werbekreativen aller Zeiten, nach Inspiration gesucht? 

Ich war schon immer der Meinung, dass man als kreativer Mensch nur erfolgreich sein kann, wenn man sehr, sehr «connected» ist – verbunden mit der Kultur, verbunden mit dem, was in der Welt vor sich geht. Ich hatte immer schon einen offenen Geist, war wissbegierig. Ich habe es immer geliebt, verschiedene Dinge auszuprobieren, verschiedene Bücher zu lesen, verschiedene Ausstellungen zu besuchen und mit interessanten Menschen zu sprechen. Ich denke, die Faszination für die Welt um einen herum überträgt sich auf einen selbst, sodass man, wenn jemand mit einem Problem zu einem kommt, bereits einen eigenen Standpunkt dazu hat. Die Arbeit an unserer berühmten Levi’s-Kampagne im Jahr 1982 war für mich eigentlich ziemlich einfach, weil ich 1944 geboren wurde. Ich habe die Geburt des Rock and Roll miterlebt. Ich habe verstanden, wie emotional aufgeladen es sein kann, eine Jeans zu tragen.

Als Kreativer in der Werbung braucht man die Fähigkeit, Dinge zu tun – und einfach zu spüren, dass sie funktionieren werden. Es ist wie bei jedem anderen kreativen Menschen in jedem anderen Beruf. Schauen Sie sich Picasso an, als er Dora Maar malte. Er wollte einfach ein Porträt auf eine andere Art und Weise entwerfen, als das bisher gemacht wurde. Er musste das Vertrauen in sich selbst haben, dass das gut werden würde. Oder als James Cameron Avatar gemacht hat (lacht) und zu denen, die mit ihm arbeiteten, sagte: «Nun, die Avatare werden ungefähr zwei Meter gross sein und sie werden blau sein.» Da bin ich sicher, dass jemand entgegnete: «James, warum können sie nicht grün sein?» Und er sagte einfach: «Wir vertrauen meiner Intuition.» So ist es auch in unserer Branche.

 

Wenn ich mit Agenturen und deren CEOs spreche, behaupten sie allerdings, dass das Ideal des «kreativen Genies» der Vergangenheit angehöre – und dass Zusammenarbeit für den kreativen Prozess viel förderlicher ist. 

Oh, was für ein Mist, den sich die Leute da einfallen lassen (lacht). Ich meine, das wird von CEOs in Agenturen gesagt, die selbst nicht in einem kreativen Bereich tätig sind – weil sie denken, ihre Kunden wollen das hören. Diese CEOs verstehen nicht, wie man eine Idee schafft. Sie verstehen nicht, dass es sehr, sehr schwierig ist, grossartige Ideen zu haben. Ja: Sie denken, dass man das in einer Art Gruppe machen kann: «Du kannst mit zehn anderen Leuten ko-kreieren und wir werden alle zusammen eine glückliche Idee haben. Und es wird alles wunderbar sein und wir werden am Ende alle ein schönes Lied singen.» Glauben Sie mir eins: Keine grossartige Idee ist jemals aus einer Brainstorming-Sitzung hervorgegangen.

 

Würden Sie das näher erläutern? 

Für mich ist Kreativität ein Ausdruck meiner Selbst – ich drücke damit aus, was ich fühle und woran ich glaube. Wenn also Leute zu mir sagen: «Oh, ich will keine kreativen Menschen mit einem Ego», dann sage ich: «Wirklich? Ich will kreative Leute mit einem Ego!» Mit Ego bekommt man grossartige Arbeit. Aber natürlich denken diese dummen CEOs dieser dummen Firmen, die nichts als Mittelmässigkeit produzieren, dass es ein kollaborativer Prozess ist. Das ist es, was mit der Branche im Moment nicht stimmt – sie wird komplett von Leuten geführt, die nichts von Kreativität verstehen. Sie verstehen nicht, wie man kreative Arbeit macht. Sie verstehen nicht, dass es Wahnsinn ist, eine kreative Organisation zu führen. Ein wunderbarer Wahnsinn, aber trotzdem Wahnsinn.

 

Und weil Sie immer noch ein Agent des Wandels in der Branche sind – eines Wandels zum Besseren, eines Wandels zu mehr Kreativität – arbeiten Sie weiter. Sie haben einen Weinberg, was nach einem Klischee für einen erfolgreichen Werber klingt (lacht). Aber Sie machen das nur nebenberuflich, oder? 

Ja. Und selbst auf dem Weingut geht es mehr darum, meine Glaubenssysteme in die Art und Weise einzubringen, wie wir als Unternehmen wirtschaften. Ich bin ein Landwirt, das ist es, was ich im Wesentlichen bin. Ich baue nur zufällig Trauben an, im Gegensatz zu Kohl oder Kartoffeln, oder was immer es auch sonst sein könnte.

 

Eine letzte Frage: Hier in der Schweiz erleben wir den Aufstieg einiger unabhängiger Agenturen – und auf der anderen Seite eine Konsolidierung mit grossen Firmen, die Konkurrenten aufkaufen. Wer wird sich durchsetzen? 

Nun, ich denke, die Zukunft liegt bei den unabhängigen Kreativunternehmen, die sich auf die Arbeit konzentrieren und nicht darauf, wie viel Geld sie verdienen können. Als wir BBH gegründet haben, haben wir nie über Geld gesprochen. Wir sprachen über Möglichkeiten. Wir sprachen darüber, grossartige Arbeit zu leisten. Wir wollten etwas bewirken. Und ich denke, das ist es, wo ich die Zukunft sehe, das ist es, was mich mit Begeisterung erfüllt. Wenn ich höre, dass es in der Schweiz junge, kreativen Unternehmen gibt, die ihren eigenen Weg gehen – na, Gott segne sie! (lacht) Und ich muss sagen, dass die Möglichkeiten, interessante Arbeit auf interessante Weise zu machen, heute ja auch viel grösser sind als damals, als wir 1982 mit BBH angefangen haben. Wie man Dinge tun kann, wie man soziale Medien nutzen kann, wie man viel mehr Spass auf verschiedenen Bühnen und Plattformen haben kann. Und deshalb werde ich nicht müde zu betonen, dass jetzt die aufregendste Zeit ist, um in der Werbung zu sein. Wenn man sich dessen bewusst wird und das in seinen beruflichen Alltag einbringt, in jede Faser des Schaffens verwebt – dann baut man auch heute eine wunderbare, wunderbare Agentur auf.

Sir John Hegarty begann seine Karriere in der Werbung als Junior Art Director bei Benton and Bowles London im Jahr 1965. Zwei Jahre später trat er in die Beratungsfirma Cramer Saatchi ein, ehe er 1973 TBWA London als Kreativdirektor mitgründete. 1982 schliesslich rief er seine Firma Barton Bogle Hegarty ins Leben, mit denen er in den kommenden Jahrzehnten zahlreiche international beachtete Kampagnen realisierte; unter anderem für Levi’s, Audi oder Lego.

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