"L'attitude doit être vécue"

m&kAmazon a récemment fait la une des médias parce que son fondateur Jeff Bezos a fait don de 10 milliards de dollars pour la protection de l'environnement, mais ses collaborateurs ont réagi de manière tout sauf enthousiaste : ce n'est que de l'hypocrisie et du greenwashing. Cet exemple montre clairement qu'il n'est plus si simple de faire bonne figure en tant qu'entreprise. Le purpose marketing est-il en crise ?

Alexander Haldemann : Cet exemple touche exactement le cœur du problème. Le purpose marketing a la grande difficulté d'être vraiment crédible. Chez MetaDesign, nous aimons dire : "It's not important to have a purpose, it's important to live a purpose". Nombreux sont ceux qui ratent ce premier obstacle, à savoir l'adhésion des collaborateurs. Mais je suis d'humeur clémente envers des entreprises comme Amazon. Je trouve qu'un but peut aussi avoir une ambition pour l'avenir et ne pas seulement décrire ce que l'on est déjà aujourd'hui.

En théorie, une telle ambition était probablement l'objectif de Bezos.

Une grande annonce suffit rarement à susciter une véritable adhésion en interne. Nous connaissons tous cette situation : le management se retire un week-end dans la nature avec l'objectif autoproclamé : "Il nous faut un purpose !" On se penche sur le sujet entre deux autres points de l'ordre du jour, on se met d'accord sur une définition et pour finir - scénario du pire - on publie sur l'Intranet, juste à côté du menu de la semaine et des anniversaires : "A l'avenir, nous défendrons X et croirons en Y". Les collaborateurs ne peuvent qu'en rire. Et l'effet recherché s'évanouit sous la forme d'un titre dans l'Intranet.

Inversement, qu'est-ce qui fait une bonne approche ?

Pour développer un purpose, le management doit s'intéresser à lui-même et à son identité. Il est important de répondre aux questions suivantes : Qui sommes-nous ? Que représentons-nous, d'où venons-nous et qui voulons-nous être à l'avenir ? Le meilleur moyen de gagner la compréhension et l'acceptation au sein de l'organisation est d'impliquer les collaborateurs dans le développement du Purpose.

Comment cela se traduit-il dans la pratique ?

Il faut trouver le bon équilibre. D'un côté, je suis d'avis que le développement des objectifs n'est pas un processus démocratique. Mais en même temps, chacun doit être entendu. Car seule l'implication permet de susciter l'engagement. Pour répondre à la question "Qui sommes-nous ?", tous les secteurs d'activité, toutes les régions et toutes les hiérarchies de l'organisation devraient donc être impliqués. Je pense que c'est essentiel, surtout dans les grandes entreprises internationales. Néanmoins, la décision finale revient aux responsables : C'est notre objectif et nous le portons maintenant dans l'organisation.

Avez-vous en tête un exemple où cela a fonctionné ?

Si l'on mesure le purpose au résultat, à savoir dans quelle mesure il imprègne l'ensemble de l'entreprise - et ce sur une longue période -, je trouve qu'Ikea est un excellent exemple. L'entreprise défend une position claire et poursuit un objectif. Ikea veut rendre la maison bien conçue et fonctionnelle accessible à tous. Cette démocratisation du design caractérise depuis longtemps l'enseigne d'ameublement.

Alexander Haldemann : "Le purpose est un thème de leadership et ne relève pas uniquement du département marketing et communication".

Récemment, le sociologue allemand Jo Reichertz a écrit dans un livre sur le sujet que de nombreux clients considèrent de plus en plus les stratégies marketing chargées de morale comme une communication de façade, des fake news.

Je ne peux qu'être d'accord avec Jo Reichertz. Cela fait parfois mal de voir combien d'entreprises tentent désespérément de se présenter comme des améliorateurs du monde. Cela doit certainement être évalué dans le contexte de l'évolution de la société - mot-clé : triple bottom line, c'est-à-dire l'harmonie entre le social, l'économie et l'écologie. Mais on peut se demander de manière critique si chaque entreprise est vraiment en mesure de répondre à cette attente - par exemple les fabricants de vis ou les prestataires de services financiers.

De mon point de vue, un objectif ne doit pas nécessairement être une contribution à l'amélioration du monde. Il s'agit plutôt de savoir quel objectif supérieur à long terme on place au centre de l'entreprise. Simon Sinek, qui a lancé en 2009 le Purpose Marketing
avec son modèle "Why, How, What", a déclaré en quelque sorte : "Les entreprises doivent commencer à ne plus penser à ce qu'elles font ou à la manière dont elles le font, mais à la raison pour laquelle elles font quelque chose. Dans un monde de changement permanent, on croit celui qui a un point de vue clair". Cette orientation aide les entreprises à réussir à long terme. J'en suis convaincu.

Que peut faire une entreprise qui n'a pas dans son ADN une vocation de sauveur du monde ?

Les entreprises devraient réfléchir : Qu'est-ce que nous faisons d'utile pour nos clients et qu'est-ce que nous apportons à nos collaborateurs ? Qu'est-ce qui manquerait au monde si nous n'étions pas là ?

Avez-vous un exemple ?

Prenons une marque de mode internationale. Bien entendu, j'attends de chaque entreprise de haute couture qu'elle réfléchisse à la manière dont elle peut fabriquer ses produits de manière plus écologique. Et chaque hôtel devrait réfléchir à la manière d'améliorer son bilan carbone. Mais est-ce que j'attends de ces entreprises qu'elles deviennent des sauveurs de la planète ? Non, le but d'un hôtel est peut-être tout simplement de permettre aux voyageurs de vivre des expériences inoubliables. Et le but d'une marque de mode est d'expliquer comment les gens peuvent s'identifier à la mode.

Quelles sont les erreurs commises par les entreprises en matière de "purpose" ?

Dans la pratique, j'observe surtout deux erreurs. Premièrement, dans de nombreuses entreprises et organisations, il n'y a pas qu'un seul purpose. Je constate souvent que chaque département, chaque idée commerciale et même chaque atelier se voit attribuer son propre Purpose. Le purpose perd ainsi sa véritable vocation. A savoir : définir une attitude centrale qui guide l'ensemble de l'organisation dans ses pensées et ses actions.

Et deuxièmement ?

La deuxième erreur est la tentative désespérée de nombreuses entreprises de s'enfermer dans un but supérieur. Ne vous méprenez pas : je trouve qu'il est extrêmement important que les entreprises réfléchissent à la manière dont elles peuvent s'engager de manière utile dans la société. Mais je vois d'un œil critique le fait que la commercialisation de l'attitude passe souvent au premier plan. Dans notre secteur, on rencontre désormais des déclarations telles que : "We advertise for a better world" ou "We consult to make a difference for mankind". Ce n'est pas crédible en interne et de toute façon pas en externe.

Revenons au début de la conversation : Qu'est-ce que Jeff Bezos aurait pu faire de mieux ?

Il est difficile d'en juger de l'extérieur. Il est en principe recommandé d'enthousiasmer les collaborateurs avant de faire des annonces externes. S'ils ont été impliqués dans le processus de développement du but, personne ne se demande à la fin : d'où cela vient-il tout à coup, notre réalité est tout autre ? Le Purpose est un instrument fantastique pour transformer les entreprises. Le management prend conscience que nous ne sommes pas là uniquement pour maximiser les bénéfices. Au lieu de cela, nous apportons un but plus large à l'organisation.