I giocatori della squadra

In qualità di Chief Executive e Chief Growth Officer della regione DACH, Frank-Peter Lortz e Christoph Pietsch gestiscono lo sviluppo di Publicis Groupe insieme al Country Leadership Team. Durante la conversazione, tuttavia, appare subito chiaro che i due top manager non danno nulla per scontato. Una conversazione senza pretese sulla situazione economica, sui modelli di agenzia e sul "creative spinning".

Christoph Pietsch (a sinistra) e Frank-Peter Lortz di Publicis Groupe. (Foto: Amin Khelghat)

m&k: Frank-Peter Lortz, Christoph Pietsch: Poco prima della nostra intervista, il CEO globale di Publicis Groupe, Arthur Sadoun, ha pubblicato il suo bilancio dell'anno 2023. Egli elogia l'abilità con cui la vostra azienda ha affrontato le sfide economiche e cita diverse aree in cui Publicis può rivendicare la leadership del mercato internazionale. Con una tale "conclusione", siete tranquilli per il futuro?

Frank-Peter Lortz: Ci ponete questa domanda a gennaio, quindi è ovviamente difficile fare una previsione seria per la fine dell'anno. Ma sono d'accordo con Arthur quando si tratta di guardare al 2023: è stato un anno eccellente per Publicis, sia a livello globale che qui in DACH. Abbiamo avuto successo dal punto di vista finanziario, il prezzo delle azioni è salito e continua a salire - per dirla in modo disinvolto - alle stelle. Abbiamo anche continuato a svilupparci in termini di contenuti e abbiamo dimostrato che il nostro modello "Power of One" ci rende resistenti e vincenti. Tanto che ora viene copiato da alcuni dei nostri concorrenti. È un bel complimento, no? (ride) Quindi, sì, sono ottimista su ciò che verrà. Ma è anche possibile che le condizioni economiche continuino a peggiorare, almeno in Germania e in Austria, e dobbiamo tenerlo presente.

 

Non è un segreto che le misure di marketing, comunicazione e pubblicità siano spesso le prime a essere tagliate quando l'economia si fa buia. Come fate a motivare le aziende che si avvalgono dei vostri servizi a non cedere a questa tentazione? Perché qualsiasi cosa facciate, sembra funzionare abbastanza bene.

Christoph Pietsch: Devo approfondire un po' questo punto. Diamo un'occhiata al viaggio che abbiamo percorso come azienda negli ultimi anni: I risultati ottenuti dai nostri colleghi in termini di trasformazione, sia per quanto riguarda il portafoglio prodotti, le strutture, le iniziative o l'intero approccio, sono impressionanti. È estremamente motivante e si irradia in tutte le direzioni. Per noi è diventato una sorta di credo, che in poche parole è semplicemente "fare cose buone con persone buone". C'è una grande passione in tutto questo... e questo è semplicemente incredibilmente attraente, quasi una sorta di superpotere. Ci sono sempre fattori di business che i nostri clienti devono tenere in considerazione quando lavorano con le agenzie, ma se trovano in noi uno sparring partner ben posizionato, stimolante e sapientemente strutturato, allora questo aiuta a mantenere i legami anche in tempi difficili. E persino ad approfondirli. I tempi difficili richiedono idee e concetti.

Lortz: Sono stato molto positivo nella mia recensione del 2023, ma bisogna essere onesti: l'anno scorso il vento soffiava in faccia all'intero settore, e ovviamente ce ne siamo accorti. Un vento di coda sarebbe stato più piacevole. D'altra parte, è stata una cartina di tornasole, per così dire, per il nostro modello di business... e direi che l'abbiamo superata.

"L'anno scorso il vento soffiava in faccia all'intero settore, e naturalmente ce ne siamo accorti anche noi".

 

Prima ha detto che il "Power of One" rende Publicis resistente. A parte il fatto che si tratta di una buona affermazione, in che modo questa "potenza" diventa davvero un fattore di differenziazione sul mercato?

Siamo affiliati a molti marchi di agenzie - compresi alcuni che storicamente hanno goduto di enorme popolarità - ma internamente siamo di fatto un'unica agenzia. Abbiamo un consiglio di amministrazione congiunto e trasversale ai vari marchi e abbiamo persone molto diverse e stimolanti che, quando si tratta di fare i conti, fanno fronte comune. Se qualcuno ha dei problemi, viene aiutato. Ed è questo che ci caratterizza come gruppo.

Pietsch: (ride) Nei ruoli precedenti ho sempre raccontato la stessa storia di Frank-Peter, ma la differenza è che abbiamo davvero attivato il potenziale collettivo del "Power of One". Alla fine, il gruppo è un'agenzia. Dopo tre anni di permanenza nel gruppo, ad esempio, sono ancora entusiasta del fatto che l'intero consiglio di amministrazione si riunisca più volte alla settimana in videochiamata e si impegni in un dialogo intenso: quali sono le questioni generali attuali, chi sta lavorando su quale potenziale, dove abbiamo bisogno di sostegno? E anche in caso di difficoltà o di "calo", ad esempio per la perdita di un pitch o di un cliente - cosa che accade nel nostro settore - l'agenzia in questione può contare su un supporto. Come team, pensiamo a come sostenerci a vicenda. Un team con un conto economico comune.

Lortz: "The Power of One" ci rende anche più agili e flessibili. Possiamo reagire molto più velocemente perché non ci sono barriere artificiali tra agenzie e dipendenti e tutto può essere adattato immediatamente alle mutevoli condizioni di mercato o alle esigenze dei clienti. I clienti spesso crescono quando i contatti si rendono conto: "Non abbiamo solo un problema nell'area X, ma ora anche nell'area Y - ma Publicis può risolvere entrambi i problemi".

 

 

In qualità di top manager, come si crea una cultura per i 3.000 dipendenti a tutti i livelli gerarchici nella regione DACH? Mi sembra un compito complesso e costante, importante per garantire che le persone valide non se ne vadano.

Al momento, abbiamo la fortuna che i migliori talenti vengano da noi piuttosto che lasciarci, che si tratti di creativi di alto livello, di esperti digitali o di professionisti dei media: le persone vogliono lavorare per Publicis, è un dato di fatto, e questo è di per sé la prova che il Gruppo sta ottimizzando con successo il suo potenziale nella regione DACH. Quando riceviamo dossier di candidati che non avrebbero problemi a trovare lavoro altrove... questo dimostra che stiamo già facendo molte cose bene. Un'agenzia è costituita fondamentalmente da due componenti: I dipendenti e i clienti. Se una delle due aree non è corretta, l'intera struttura inizia immediatamente a vacillare. Inoltre, come ho detto prima, il "Power of One" deve essere più di una semplice frase. Ad esempio, sono fermamente convinto che il senso di coesione possa svilupparsi solo se non solo permettiamo il lavoro interdisciplinare e inter-agenzia all'interno del Gruppo, ma se lo promuoviamo attivamente. Abbiamo programmi interni di formazione e sviluppo in cui i colleghi sono deliberatamente motivati a pensare "fuori dagli schemi". Organizziamo eventi per rafforzare la cultura interna. Consentiamo a tutti i colleghi di lavorare all'estero per alcune settimane all'anno: li supportiamo con i permessi di soggiorno e l'assicurazione e li aiutiamo a trovare un alloggio. Questo va ben oltre la regione DACH. Se avete un ufficio qui a Düsseldorf, ma volete conoscere meglio Parigi, New York o San Paolo come luogo e città, noi lo rendiamo possibile. Questo favorisce enormemente la coesione tra i gruppi.

Pietsch: Forse possiamo unire due aspetti che abbiamo già discusso a questo punto: La questione di come costruire relazioni di successo come agenzia e di come sviluppare un marchio attraente come datore di lavoro. Vogliamo essere la migliore agenzia del mercato per i nostri clienti e dipendenti. E credo che la formula sia molto semplice: in ultima analisi, il successo attira sempre il successo. I clienti vogliono lavorare con agenzie che assumono una posizione di leadership, che si considerano una piattaforma e che non si limitano a "cadere nel vuoto" in termini di prestazioni. E i migliori dipendenti vogliono i migliori datori di lavoro. Se vogliamo continuare a crescere, dobbiamo ascoltare e comprendere questo aspetto e prendere sul serio le esigenze di entrambi i gruppi di interesse.

 

In qualità di Chief Growth Officer, lei si troverebbe quindi all'interfaccia tra cultura e comunicazione. Sto leggendo troppo nel suo ruolo o è d'accordo?

Pietsch: Quindi, promuovere la cultura e la comunicazione è compito di tutti noi, di un gran numero di persone molto capaci e apprezzate che lavorano qui in azienda. Ma sì: non vedo il mio lavoro come una pura funzione di vendita o di acquisizione. Per ottenere una crescita sostenibile, dobbiamo considerare non solo le questioni culturali, ma anche le strutture e gli strumenti. Dobbiamo pensare alle aree in cui eccelliamo, da dove viene questa eccellenza e come può essere trasferita ad altre aree. Anche nei settori che forse devono recuperare. Ci sono poi diverse strategie di marketing e di vendita, tra cui le offerte da mettere in vetrina a seconda della situazione. La comunicazione creativa è sempre popolare perché i tassi di rotazione dei clienti sono più alti, la trasformazione digitale del business perché la domanda è più alta che mai, e i media perché sono spesso di natura internazionale. Chi aiuta chi a crescere? Chi stabilizza chi quando le cose si fanno difficili? Quale servizio ha una funzione nella catena del valore e nel cross-selling? Queste sono domande a cui possiamo rispondere con il nostro modello. Alla fine, il concetto complessivo deve essere convincente. I clienti devono sperimentare che funziona e che aiuta l'azienda, e se anche i nostri colleghi confermano che la nostra forma di interdisciplinarità è qualcosa di speciale, allora abbiamo fatto un buon lavoro.

"Chi stabilizza chi quando le cose si fanno difficili? Chi si trova dove nella catena del valore?".

 

Con l'iniziativa "Lavorare con il cancro" - lanciata da Arthur Sadoun in seguito alla sua stessa diagnosi di cancro - Publicis ha motivato centinaia di aziende globali ad aumentare volontariamente la protezione dei propri dipendenti in caso di malattia. Non è forse questo il più grande successo degli ultimi anni per voi?

Pietsch: "Working with Cancer" è un programma estremamente impressionante che ha lanciato un segnale molto importante fin dal primo momento, basato sul quadro clinico del CEO globale e su come lo affronta. E quando si riesce a creare una ONG globale con più di 1.300 aziende associate praticamente da zero... con SAP, Beiersdorf, Bank of America, Pfizer ecc... allora ci si rende conto che l'organizzazione non è "solo" pubblicità. Lascia un'impronta e avvia un cambiamento reale.

Lortz: Fortunatamente, qualcosa come "Working with Cancer" viene riconosciuto e riscuote un grande successo. Le reti pubblicitarie globali sono spesso criticate per le loro dimensioni. Ma senza queste dimensioni, non esisterebbero nemmeno le leve necessarie per far decollare un'iniziativa come questa e creare spazio per essa, ad esempio al World Economic Forum di Davos.

Über den Dächern von Düsseldorf: Christoph Pietsch (links) und Frank-Peter Lortz beim Fotoshooting im 25hours-Hotel Das Tour.
Sopra i tetti di Düsseldorf: Pietsch e Lortz al servizio fotografico nel 25hours Hotel Das Tour.

 

Vi sentite attaccati quando i piccoli "negozi caldi" vi accusano - ad esempio - di inerzia istituzionale?

Nella maggior parte dei casi, questo non mi disturba affatto, ma ci sono delle eccezioni, come ho appena detto. In generale, ho un grande rispetto per le agenzie di piccole e medie dimensioni; ci sono buone ragioni per la loro esistenza. E ci sono anche buone ragioni per cui si aggiudicano grandi clienti e fanno un buon lavoro su questi clienti. Il nostro settore prospera grazie alla diversità, e io amo la diversità.

Pietsch: Vorrei dissentire.

Lortz: (ride) Ok.

Pietsch: No, non è stata formulata in modo adeguato, non c'è nessuna contraddizione, solo un'aggiunta. Vorrei poter rispondere con la stessa calma di Frank-Peter. Ma ci irritiamo ogni volta che perdiamo. Davvero. (ride) Naturalmente, siamo sempre sportivi leali e sappiamo riconoscere quando altre offerte erano semplicemente migliori - ma vogliamo anche stupire in ogni competizione ed essere i migliori. Rispetto ad altri marchi di agenzie, abbiamo semplicemente un approccio diverso in termini di modello, portafoglio, internazionalità e immagine di sé; alcuni parametri sono difficili o impossibili da confrontare. Eppure è fastidioso quando si perde un pitch contro concorrenti che in genere si stimano come persone. Siamo semplicemente ambiziosi. In fin dei conti, anche questo fa parte dell'eterna storia: la storia apparentemente centenaria delle differenze tra le agenzie di rete gestite dai proprietari e quelle orientate al mercato dei capitali. A volte sei Golia, a volte Davide. A volte romano, a volte gallo. Questa unione è spesso caratterizzata da attributi di sfida. Da "non convenzionale", "non visto" a "totalmente coraggioso". Ciò che spesso si dimentica nella discussione: Le offerte devono essere progettate in base alle esigenze. Le esigenze dei clienti, delle organizzazioni, dei marchi e dei talenti... Così c'è abbastanza lavoro per tutti.

 

Ma non ti piacerebbe essere di nuovo un "Gallo"?

Il radicalismo non può essere mantenuto per sempre, né con le persone né con i marchi delle agenzie. Volete davvero - no - potete davvero essere credibili ed essere sempre un "enfant terrible"? A un certo punto bisogna crescere. "Nulla da perdere" e una sana aggressività sono accorgimenti stilistici accettabili in una certa fase del marchio d'agenzia: il posizionamento e la costruzione della consapevolezza, per così dire. E se si realizzano ottimi lavori, si crescerà. Anche il portafoglio cresce nel tempo. Una volta che l'azienda si è affermata e si è trasformata in un'organizzazione di medie dimensioni grazie a prestazioni notevoli, questo comporta anche una maggiore responsabilità. Per i dipendenti e per i clienti. Tutto questo spesso significa che si perde gradualmente la posizione di leader che si aveva all'inizio. Per inciso, questo non significa che non si possa più avere un eccellente prodotto creativo alla base.

Lortz: L'espansione costa. Se voglio soddisfare la crescente domanda dei clienti attuali e potenziali, devo assumere nuove persone, affittare uffici più grandi e investire. A questo punto lascio automaticamente l'area in cui ero radicale e diverso, e divento un po' più simile alla norma. E - come già detto - i "giovani selvaggi" seguono l'esempio, facendo per qualche anno quello che tu hai fatto all'inizio... Il nostro settore è in costante evoluzione, c'è una dinamica incredibile che spinge anche noi reti a svilupparci dinamicamente. Forse è così che tutti rimangono freschi insieme; forse i grandi e i piccoli traggono vantaggio gli uni dagli altri.

"Il mercato ha spazio per un'ampia varietà di giocatori, che dovrebbero avere tutti il loro tempo e la loro possibilità".

 

Chief Executive Officer e Chief Growth Officer: come lavorate insieme giorno per giorno?

Pietsch: Beh, prima di tutto, è colpa di Frank-Peter se sono qui. (ride) Nella stanza in cui siamo seduti oggi, Frank-Peter ci ha fatto la proposta di venire in Publicis. In molte conversazioni con Frank-Peter, con il consiglio di amministrazione e con i team, è emerso chiaramente che qui avremmo potuto imparare molto e forse anche fare la differenza. Fin dal primo giorno ho riconosciuto il vostro (si rivolge a Lortz) Ho apprezzato il suo modo di fare senza pretese, aperto e con i piedi per terra; come persona, era semplicemente un'ottima scelta. E: dai spazio alla filatura. (ride)

 

Bisogna spiegare che ...

Come abbiamo già detto, abbiamo caratteri molto diversi nell'intero consiglio di amministrazione e nei team di direzione delle agenzie. Per alcuni - e io mi annovero tra questi - a volte le cose sono molto più facili nella loro testa di quanto non lo siano in realtà. Ciononostante, le idee e i concetti selvaggi vengono ascoltati, visti e apprezzati in egual misura da tutti i membri dell'agenzia. Se le cose si fanno troppo selvagge, qualcuno si fa avanti e dice "probabilmente non è così semplice", dando al pensiero una nuova, importante svolta. Frank-Peter è felice di affrontare anche questa navigazione.

Lortz: Ciò che vorrei sottolineare ancora una volta alla fine di questa intervista è che è bello che ci abbiate invitato entrambi per un'intervista, ma non siamo gli unici responsabili di tutto ciò che abbiamo detto. Facciamo gioco di squadra, i colleghi della direzione e tutti i colleghi delle altre posizioni. È proprio così che deve essere: uno dei miei compiti più importanti è quello di rafforzare il team. Non credo nelle gerarchie fine a se stesse; non mi servono nemmeno per "comandare". Non ho bisogno di status symbol. Voglio solo far parte della squadra. Se vogliamo continuare la trasformazione che ci ha portato al successo, abbiamo bisogno di feedback e di dialogo; abbiamo bisogno di persone che non abbiano paura di "impazzire" o di pensare in grande. (indica Pietsch) - e questo è possibile solo se creiamo un ambiente in cui ciò sia possibile. Avete sentito il detto: "La testa è rotonda perché il pensiero possa cambiare direzione"? Ecco cosa vogliamo essere: un luogo in cui le teste rimangono rotonde. (ride)

"Questo è ciò che vogliamo essere: un posto dove le teste rimangono rotonde".

Chief Growth Officer Christoph Pietsch (hier links) schätzt die «bodenständige Art» von CEO Frank-Peter Lortz; dieser wiederum lobt Pietschs Mut, «richtig, richtig gross zu denken».
Il Chief Growth Officer Christoph Pietsch (a sinistra) apprezza il "modo di fare con i piedi per terra" del CEO Frank-Peter Lortz, che a sua volta elogia il coraggio di Pietsch di "pensare davvero, davvero in grande".

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