Il narratore: intervista a Kai Diekmann

m&kSignor Diekmann - lei è legato alla Svizzera attraverso il suo amico Arthur Cohn, il suo collega Roger Köppel o attraverso numerosi viaggi privati. Come vede il nostro Paese?

Kai Diekmann: Mi piace stare in Svizzera. Vengo regolarmente a Zurigo perché anche uno dei miei più cari amici, Leonhard Fischer, trascorre lì la maggior parte del suo tempo. Non molto tempo fa, sono stato a Losanna. E mi sono recato regolarmente a Davos in occasione del World Economic Forum. La Svizzera è un luogo con un'enorme qualità di vita, un luogo di enorme bellezza. Un luogo al centro dell'Europa che combina tutte le qualità che si possono immaginare. Con una piccola avvertenza: ogni volta che mi trovo in Opernplatz a Zurigo e vedo il bratwurst a 16 franchi, con l'aggiunta "La senape è gratis", rimango un po' sorpreso (ride).

Lei ha raggiunto una fama internazionale come caporedattore della rivista tedesca Immagine-Giornale. Direi che lei ha avuto più potere della maggior parte delle personalità dei media in Europa, lei stesso lo chiama piuttosto "Responsabilità". Oggi lei è un uomo d'affari. Le manca mai il suo vecchio lavoro?

Che ci crediate o no, non mi manca più. Sono appassionatamente il caporedattore di Immagine stato. Il marchio è stato incredibilmente divertente per me, perché non c'è gioco giornalistico che non permetta. Il marchio provoca, polarizza, non lascia indifferente nessuno. Immagine è sempre stata la tromba più forte sul palco. Ecco cosa intendo per responsabilità: Quando si suona uno strumento così forte, bisogna assicurarsi di suonare le note giuste. Ma ora sono felice di non avere più questa presenza scenica, ma di avere la responsabilità di essere un imprenditore, di sviluppare qualcosa di mio e di vedere come al terzo anno un bambino diventa uno splendido ragazzo.

"Presenza scenica" nel vostro caso significava anche essere riconosciuti in pubblico e dover ascoltare l'uno o l'altro commento sull'andamento giornalistico del vostro giornale.

Sarebbe anche un po' difficile se, tra tutte le persone, il capo della Immagine-Un giornale che esige la visibilità delle persone e si rende invisibile. La presenza faceva parte del mio lavoro, che ero anche felice di fare. Ci sono stati altri incidenti oltre a un'osservazione stupida: la mia famiglia è stata minacciata, c'è stato un attacco incendiario alla nostra auto. Ma credo che questo faccia parte del lavoro. Non ci si può lamentare di questo. Mi sono sempre sentito molto protetto e protetto dal mio editore. E comunque, quello che ho detto prima è vero: Se lo fai, devi essere in grado di sopportarlo. Non si può essere schizzinosi al riguardo. I titoli si chiamano titoli anche perché possono essere come colpi, o almeno sono sentiti come colpi da chi li subisce.

Anche qui in Svizzera la vicenda dell'ex Presidente della Repubblica Federale Tedesca, Christian Wulff, ha fatto scalpore. È rimasto sorpreso dal peso politico che il suo mezzo di comunicazione ha acquisito in questa situazione?

A quel tempo, non si trattava di potere politico del ImmagineSi trattava di una ricerca eccellente, che è stata anche premiata con il Premio Henri Nannen. Devo ricordarvi ancora una volta i fatti del caso. Si trattava del fatto che Christian Wulff, quando era ancora Primo Ministro, non disse tutta la verità all'allora Landtag della Bassa Sassonia su una questione importante, ovvero il finanziamento della sua casa. Questo è il nocciolo della storia. E che c'erano ovviamente delle dipendenze che non erano in ordine. E nel corso di questa pubblicazione, ci sono state anche altre pubblicazioni che hanno rivelato uno schema - un rapporto difficile del Presidente federale in relazione all'uso di servizi materiali. Questo era il nostro argomento giornalistico.

Ma poi l'ex presidente federale Wulff è diventato egli stesso un giocatore....

Esattamente, cioè con la sua famosa telefonata a me, in cui ha cercato con parole massicce di impedire un rapporto su questi fatti. Perché non era disposto a rispondere alle nostre domande in merito, ma poi forniva risposte solo per ritirarle di nuovo. Invece, ha cercato di fare pressione su di me come caporedattore con la famosa frase "Allora è guerra". E credo che sia stato soprattutto questo a dimostrare che qualcuno qui potrebbe non essere all'altezza delle esigenze del suo ufficio quando si tratta di una crisi.

Cosa c'è nei suoi occhi, a qualche anno di distanza dalla carica di caporedattore, "successo" Giornalismo scandalistico?

Da questo punto di vista non è cambiato nulla. Innanzitutto, il giornalismo tabloid descrive un tipo di giornale che non veniva consegnato in abbonamento, ma venduto in edicola ai bei tempi dell'analogico, per cui necessitava anche di una certa presentazione che fosse, per così dire, il manifesto di vendita dell'edizione quotidiana. Oggi, naturalmente, è diverso; in un'epoca in cui il giornalismo non è solo stampa di fogli e pubblicazione di un giornale. Oggi il giornale è solo un canale tra i tanti. Ecco perché oggi parliamo di un marchio mediatico. Il marchio mediatico Bild è certamente un marchio di tabloid e un marchio di tabloid porta con sé una promessa. Mi interessa molto questa promessa. È: non annoiare mai, ma intrattenere, provocare, polarizzare, semplificare le cose nel senso migliore, essere un illuminatore del mondo. A mio avviso, tutto questo fa un buon giornalismo da tabloid. Soprattutto quando riesce a raccontare la storia con storie di persone. Le persone non sono interessate a nulla quanto alle altre persone. Inoltre, il giornale Bild si chiama "Bild" e non "Text" o "Headline". Questo ha a che fare con il potere visivo, con il potere delle immagini, con il potere delle foto. Conoscete quello stupido detto "Un'immagine vale più di mille parole": è semplicemente vero.

I tabloid, come tutti gli altri media, vivono dell'attenzione dei destinatari. Questa attenzione sembra diminuire sempre di più. I media stanno reagendo adeguatamente a questo sviluppo?

Non esistono "i media", ma piuttosto molti generi e modelli di business diversi nel giornalismo che reagiscono in modo molto diverso alle sfide del mondo dei nuovi media. E questo ha a che fare con il cambiamento dei canali e delle abitudini dei consumatori. Dobbiamo anche tenere conto delle differenze tra le generazioni: I millennial non sono più adolescenti, quest'anno avranno compiuto 40 anni. La loro socializzazione mediatica non è avvenuta solo sulla carta, ma su tutti i canali mediatici. Sono cresciuti con il fatto che non devono cercare attivamente le storie che sono importanti per loro, ma che semplicemente appaiono nel loro newsfeed. E poi sono rilevanti. Viceversa, ciò significa che anche ciò che non compare non è rilevante e non viene cercato.

E la generazione precedente ai Millennials, come usa i media?

Sono nato nel '64 e se siete cresciuti con il mezzo cartaceo come me, allora avete imparato a decodificare un giornale. E che non lo leggo completamente dall'alto a sinistra al basso a destra, ma riconosco molto rapidamente quali contenuti sono rilevanti per me, quali sono importanti o emozionanti. Il lettore medio di un giornale ricava dal giornale esattamente il dieci per cento del suo contenuto. Quindi, dal punto di vista tecnologico, si è verificato un cambiamento di paradigma nell'uso dei media, al quale io, come editore, posso reagire o meno.

Questo si sente anche in altri ambiti che non riguardano la parola scritta, non è vero?

Assolutamente sì. In TV, c'è un completo stallo dalla TV lineare ai servizi di streaming e di abbonamento. Il canale televisivo tedesco più visto è ancora ZDF. Ma la quota di spettatori sotto i 20 anni è solo dello 0,8%. Ma solo se si include il calcio in diretta. Se lo si esclude, la quota non è più misurabile. Ho quattro figli, tutti guardano ancora la TV, ma nessuno di loro guarda più i programmi lineari. C'è una bella storia che mi piace sempre raccontare. Quando è saltato il wifi a casa nostra, mio figlio di 14 anni mi ha chiamato e mi ha detto: "Papà, ora sono io la vittima, devo anche guardare la TV e quello che vogliono che guardi". In altre parole, per un quattordicenne l'idea di essere vincolato a determinati orari per poter consumare determinati contenuti è assurda quanto per entrambi l'idea di pianificare il viaggio da Zurigo a Berlino o viceversa in diligenza.

A proposito di cambiamenti: Lei ha vissuto gli inizi della crisi della pubblicità cartacea come direttore della Bild. Riesce a capire perché gli inserzionisti si affidano sempre meno alla pubblicità cartacea?

Ma naturalmente. Lo dirò in modo brutale ed esagerato: fare pubblicità sulla carta da giornale è come andare nella foresta oscura a mezzanotte. È buio pesto e hai con te un fucile. Ti giri intorno un po' di volte, spari e speri di colpire qualcuno. In confronto, la pubblicità nel mondo digitale è come lavorare con un drone, con la visione notturna, con gli infrarossi, e si paga solo quando si colpisce. È questo che fa la grande differenza. Nel mondo digitale posso indirizzare la pubblicità in modo molto più preciso. Posso mirare esattamente a chi voglio raggiungere. Facebook o Google sanno molto di più sui loro utenti rispetto al caporedattore di un giornale. E poi bisogna anche sapere che gran parte del pubblico non raggiunge più la carta, ma sempre meno.

Ma questo può rendere un po' malinconico un ex caporedattore esperto come lei, non è vero?

No. Da un punto di vista giornalistico, bisogna sempre dire che il nostro core business non è stampare su legno morto. Il nostro core business è raccontare storie. Questo è molto più emozionante, molto più facile e molto più eccitante nel mondo digitale di quanto non lo sia mai stato nel mondo della carta. Perché ho opportunità completamente diverse. L'industria musicale e il successo di Madonna non dipendono dal fatto che lei stampi dischi, ma dal fatto che le sue canzoni siano buone. Il disco di gommalacca è diventato il CD e il CD è diventato lo streaming online. Il possesso fisico non è più il criterio decisivo.

Quindi il giornale stampato, come il disco, sta diventando un oggetto da collezione?

Il fatto che la diffusione diminuisca più lentamente in Germania e in Svizzera che altrove ha a che fare con il comportamento di utilizzo dei media appreso dalla mia generazione. Perché siamo ancora in tanti e perché molti di noi sono ancora incollati alla carta. Ci saranno sempre delle nicchie. Esiste anche una nicchia per i dischi. E ci sono ancora persone che vanno a cavallo. Ma non vanno più a cavallo in ufficio. La carta ha fatto il suo tempo come mezzo di comunicazione di massa. Ed è per questo che, ovviamente, anche la pubblicità su carta stampata è in crisi.

Che effetto ha avuto sulla Bild di allora?

All'epoca non ci facemmo caso più di tanto. Per due motivi: Primo: quando si tagliano i budget, gli avanzi si concentrano dove posso ancora raggiungere molte persone. Ed è qui che la Bild ha avuto un ruolo speciale. In secondo luogo, credo che abbiamo digitalizzato il marchio più velocemente di chiunque altro. Sapete che sono stato nella Silicon Valley tra il 2012 e il 2013 e che abbiamo digitalizzato radicalmente il marchio, con tutte le conseguenze del caso. Fino all'introduzione dei contenuti a pagamento. All'epoca eravamo considerati pazzi per averlo fatto. È stata la decisione giusta e, da questo punto di vista, credo che Bild abbia colto la palla al balzo.

Anche le aziende svizzere del settore dei media, come Ringier o TX Group, si stanno concentrando su attività a sinistra e a destra del core business vero e proprio, come l'ingresso nel settore delle piattaforme digitali. Una buona idea?

Naturalmente. Non basta proiettare sui nuovi mondi digitali il vecchio modello di business che prevede la stampa di carta e la vendita di copie. Ecco perché credo anche nei contenuti a pagamento. E se ho la sensazione che il mio contenuto non sia abbastanza prezioso perché qualcuno sia disposto a mettere qualcosa sul tavolo per esso, allora dovrei chiedermi se c'è bisogno di me là fuori. Brutalmente. L'Economist può far pagare i suoi contenuti, ovviamente. Il Financial Times, ovviamente, e anche il New York Times. Come in questo caso. E se non posso farlo, ho una ragion d'essere.

Ma quasi "sul lato" per valutare altre opportunità, lo consiglierebbe anche lei?

È intelligente dire: guardo ciò che mi appartiene a sinistra e a destra - e le piattaforme e la pubblicità classificata appartengono ai media. È sempre stato così nei giornali. Se ora sono in grado di acquisire un'attività di pubblicità digitale, allora ha perfettamente senso.

Oggi lei, insieme a Philipp Jessen e Michael Mronz, ha successo come fondatore di Storymachine. Non è più un giornalista attivo, ma è ancora interessato alle buone storie. Di cosa si occupa esattamente la sua azienda?

Abbiamo parlato in precedenza del cambiamento del comportamento di utilizzo dei media. Semplicemente, non raccolgo più gran parte del pubblico al chiosco e non lo raggiungo più attraverso la televisione lineare. Invece, questo pubblico ottiene informazioni e contenuti attraverso i social media. Se io come azienda, sia con un prodotto, sia con un servizio, sia come futuro potenziale datore di lavoro, non appaio in questo mondo, allora non esisto nella realtà della vita di quasi due generazioni ormai. E la comunicazione attraverso questi canali è un mestiere professionale. È un mestiere professionale tanto quanto la comunicazione aziendale o il marketing, ma diametralmente diverso da essi.

Può spiegarci meglio?

Dico sempre che posso anche andare al KaDeWe qui a Berlino e comprare una tela, un pennello e dei colori; ma questo non fa di me Markus Lüpertz, rimango il pasticcione che sono sempre stato a lezione di arte. Sui social media si tratta di raccontare fatti. Non si tratta di un'idea narrativa, ma di come racconto la storia di un'azienda. E chi è in grado di farlo meglio? I giornalisti. Ecco perché abbiamo deciso di costruire una grande redazione da cui non solo forniamo consulenza strategica alle aziende, ma creiamo anche i contenuti per loro. Come dei ghostwriter per i social media, per così dire. Ci chiamiamo "ghost poster". Ed è perfettamente legittimo che un CEO, un politico, abbia un ghostwriter che lo supporti nei suoi messaggi. Si potrebbe anche fare un paragone con i produttori musicali. Madonna è brava per l'85%, l'ultimo 15% viene dal suo produttore musicale. Ed è proprio questo il ruolo in cui ci vediamo.

Rimanete rigorosamente in secondo piano.

Così come il produttore musicale non sale sul palco o lo speechwriter di Angela Merkel dice "Ma sono stato io" dopo il discorso di Harvard, noi non ci alziamo e diciamo "Questa è la nostra performance". Siamo fornitori di servizi e come tali lavoriamo dietro le quinte. L'opportunità che si presenta alle aziende nella nuova realtà mediatica è grande, brillante... Nel vecchio mondo, nessuno riusciva a superare il caporedattore di un media. Io ero il responsabile dell'agenda, il guardiano, il custode. Decidevo chi poteva accedere a un mezzo di comunicazione di massa con quali messaggi. Con i social media tutto questo è finito. Con i social media, posso comunicare direttamente con il mio pubblico, evitando i vecchi marchi dei media tradizionali.

Il Presidente degli Stati Uniti Trump, che è stato votato per la decadenza, è un buon esempio, non credete?

Sì, che vi piaccia o no, nessuno ha dimostrato questo principio con maggior successo e meglio del Presidente americano Trump. Non sarebbe mai stato eletto senza Twitter, perché i media tradizionali non gli avrebbero dato lo spazio o il palcoscenico per diventare un candidato. Ma bisogna essere in grado di gestire le nuove possibilità. E questo è il punto in cui abbiamo detto che avremmo creato un modello di business. Ci assicuriamo che gli strumenti disponibili vengano utilizzati con successo. Questo è un approccio giornalistico a cui ci allineiamo. Ma naturalmente non si tratta di giornalismo indipendente. Quello che facciamo è comunicazione su commissione. Dico sempre: il giornalismo è stampare qualcosa che qualcuno non vuole che venga stampato. Per noi è il contrario.

Il mercato della comunicazione su commissione non era già saturo quando avete avviato Storymachine tre anni fa?

Sì, ma non nell'ambito dei social media. E non con il nostro modello. Immaginate un'azienda come una grande banca tedesca che ha forse 250.000 o 500.000 follower su Facebook e vi pubblica contenuti che poi vengono apprezzati da un numero di persone a due cifre. Tutti i campanelli d'allarme dovrebbero suonare, perché ovviamente qualcosa sta andando storto. Quello che spesso non si capisce, anche in queste grandi aziende, è che il contenuto visualizzato sul web non viene visto da 250.000 persone, ma da una piccola frazione. L'algoritmo decide quindi se il contenuto è attraente o meno. Naturalmente, l'algoritmo non vede se stesso o la piattaforma come un fornitore di servizi per l'azienda al fine di rendere visibili i suoi contenuti. Piuttosto, vuole mantenere l'utente sulla piattaforma il più a lungo possibile per imparare il più possibile su di lui. Ciò significa che i contenuti che non hanno successo vengono classificati sempre più in basso e alla fine anche un marchio così grande non ha più alcuna visibilità su questi media.

E quelli che non sono visibili non hanno luogo.

Sì, abbiamo già parlato della demografia in Germania in diverse occasioni oggi. La demografia in Svizzera non è diversa e nemmeno in Austria. Se oggi si discute con i leader aziendali delle loro maggiori preoccupazioni, non è la Cina. Non è il clima. È la questione della provenienza dei lavoratori qualificati del futuro. Dove troviamo i dipendenti giusti in un contesto demografico in cui ogni azienda è in concorrenza con le altre? Quando nel 1983 mi sono diplomato a Bielefeld e la Deutsche Bank mi ha detto: "Sì, prendiamo dieci apprendisti", si sono formate lunghe code intorno alla Jahnplatz di Bielefeld. Giovani che volevano tutti diventare tirocinanti in banca. Oggi non è più così. E se voi come banca non apparite nel cosmo di questa generazione, allora non solo fallirete come fornitore di servizi, non solo con i vostri prodotti bancari, ma fallirete semplicemente come datore di lavoro. Voi non esistete.

Tutto questo sembra molto comprensibile e coerente. Perché molte aziende fanno ancora tanta fatica in questo campo?

Quando oggi andiamo a fare un primo colloquio in un'azienda DAX, ci capita spesso che le persone presenti dicano con orgoglio: "Anche noi ci occupiamo di social media. Quei due laggiù, part-time". Ma questo non riflette la vera situazione della comunicazione come esiste oggi. Piuttosto, a causa di questa situazione demografica, la comprensione dei social media da parte dei decisori aziendali: le persone sulla cinquantina che oggi sono al comando nei consigli di amministrazione sono spesso molto abituate ad abitudini di utilizzo dei media che devono essere definite totalmente obsolete.

Prima ha detto che quando Immagine-Come capo di Storymachine, lei aveva bisogno di resilienza. Quando i media tedeschi pubblicizzano che Storymachine lavora per certi politici o sostiene gli studi di Covid in PR, anche lei si espone alle critiche. Una situazione analoga?

Sono completamente rilassato al riguardo. Innanzitutto, non sono più obbligato a fornire informazioni; abbiamo una politica aziendale molto rigida: non parliamo dei nostri clienti e non parliamo dei non clienti. A prescindere da tutto, non ci sono commenti. Tra l'altro, è del tutto logico che quando ci sono fondatori di aziende di alto profilo come Storymachine, si scateni un'attenzione particolare. E che ci sia molta invidia nel settore e gelosia perché il nostro accesso a clienti interessanti è diverso, migliore. Ma, come ho detto, sono rilassato al riguardo. A condizione che il nome dell'azienda sia sempre scritto correttamente, anche nei rapporti critici: per me è importante (ride).