Centralità del cliente? Lodato, ma non vissuto!

Il cliente è la persona più importante dell'azienda. Ma le organizzazioni classiche non lo hanno nemmeno nell'organigramma. Un articolo di Anne M. Schüller.

Mentre i manager convenzionali pensano principalmente alla concorrenza, ai loro obiettivi trimestrali e ai costi, l'élite dei giovani imprenditori ha capito da tempo che tutto, davvero tutto, ruota intorno al favore del cliente. Sono costantemente alla ricerca dei problemi dei clienti e di una soluzione adeguata. Tutti i prodotti, i processi e le tecnologie sono strettamente orchestrati intorno alle esigenze dei clienti. Per garantire che tutto si adatti al cento per cento, le soluzioni sono sviluppate in modo iterativo e in costante scambio con i clienti target. Le aziende tradizionali, d'altra parte, sono di solito solo alla ricerca di ciò che le prospettive e i consumatori vogliono e desiderano. E rimangono sempre più indietro. Questo perché rimangono bloccati in strutture organizzative che risalgono alla parte più profonda del secolo scorso.

Cosa significa davvero la centralità del cliente

La centralità del cliente è la sfida numero uno. Oggi, le aziende non raggiungono più la preminenza per quello che fanno, ma per come il cliente lo percepisce - e per quello che raccontano a terzi. Eppure nei modelli organizzativi classici, incarnati da un organigramma, i clienti non sono nemmeno presenti. Anche nelle aziende che affermano di essere centrate sul cliente, i clienti mancano nell'organigramma. Come si può parlare di centralità del cliente? Viene lodato, ma non vissuto.

Perché cosa trasmette un organigramma comune? Essenzialmente, documenta gerarchicamente chi è superiore a chi e chi è subordinato a chi. Il capo troneggia in cima, e sotto di lui, chiuso in scatole, c'è la sua squadra di seguaci ben educati. La leadership gira puramente intorno a se stessa. Si concentrano sul potere e non sul mercato. Lavorano in formazioni che amano chiamare "silos". Spesso la mano destra non sa cosa sta facendo la mano sinistra, e questo è il nocciolo della questione: il pensiero silo è incompatibile con la flessibilità che i clienti richiedono oggi. I silos funzionali sono anomalie. Sono sinonimo di compartimentazione, di soluzioni isolate e di isolamento. Nella tempesta digitale, non hanno alcuna possibilità - come le monocolture nelle nostre foreste durante un uragano.

Pensiero a silos: nessuna possibilità dal punto di vista del cliente

I problemi reali che i clienti incontrano sono per lo più interfunzionali: problemi di comunicazione e coordinamento nella lotta tra responsabilità, egoismi dipartimentali ed efficienza. Ma dal punto di vista del cliente, i processi devono funzionare in modo interdisciplinare e combaciare perfettamente tra loro. Tutti nell'azienda devono occuparsi del benessere del cliente. Le loro aspettative aumentano ogni giorno. E hanno uno smartphone, il loro dispositivo onnipotente. Se qualcosa non li soddisfa, se ne vanno con uno "swipe". Sul web, le persone sono costantemente tentate di essere infedeli. "Tutto per il cliente" è quindi il credo. Ma non è perfettamente normale? No, per niente.

La maggior parte delle aziende sono egocentriche e orientate all'efficienza. Per quanto possibile, si suppone che i clienti si adattino ai processi progettati dai fornitori, accettino formalità ingombranti e ticchettino al ritmo dei loro software antiquati. In altre parole: i clienti dovrebbero lavorare duro in modo che voi non dobbiate fare tanto lavoro da soli. Alcune aziende sono davvero brave a rendere le procedure noiose, a rubare il vostro tempo e a diffondere cattivi sentimenti. Nessuno crede seriamente che la gente lo sopporterà ancora per molto! Il potere è stato a lungo dei consumatori. Con le loro azioni, in cui si uniscono per formare sciami virtuali, possono decidere la vita e la morte di un fornitore in pochissimo tempo.

Prima il cliente, poi l'efficienza interna

Tutto ciò che non serve direttamente al benessere del cliente deve essere costantemente smantellato. Alla fine, solo chi sposta tutti i possibili fastidi dal cliente al fornitore, in modo che rimangano solo esperienze positive, è veramente orientato al cliente. E questa è una linea più che sottile. Perché ogni singolo inconveniente rilevante per il cliente è una porta d'ingresso per i disturbatori. Quindi è prima il cliente, poi l'efficienza interna. Una struttura organizzativa centrata sul cliente, come chiarisce il modello Orbit, è più importante che mai.

Oggi le aziende sono guidate da ciò che vogliono i clienti. Solo se i clienti vanno bene, anche l'azienda andrà bene. Le persone che sono disposte a pagare, i migliori talenti e anche la società si aspettano che un'azienda persegua obiettivi più alti della leadership di mercato e del massimo rendimento. Vogliono sapere quale valore di utilità un fornitore offre alle persone. Questo valore di utilità, il senso di esistenza e di scopo superiore, è chiamato "scopo" in inglese. Determina l'identità di un'azienda, genera una crescita qualitativa e rende molto probabili i vantaggi competitivi. Tornerò su questo in un articolo futuro.

Orbit-Modell

Invece del classico organigramma: il modello Orbit (Fonte: Anne M. Schüller)

L'autore: Anne M. Schüller è una pensatrice di management, oratrice, autrice di bestseller pluripremiata e business coach. Con una laurea in economia aziendale, è considerata un'esperta leader nella gestione dei touchpoint e nella gestione aziendale incentrata sul cliente. È una delle oratrici più richieste nel mondo di lingua tedesca. Nel 2015, è stata inserita nella Hall of Fame della German Speakers Association per il suo lavoro di una vita. È stata nominata Top Voice 2017/2018 dal business network LinkedIn e Top Xing Writer 2018 dal business network Xing. La sua clientela comprende l'elite del mondo degli affari. Il suo Touchpoint Institute forma gestori di touchpoint certificati. Anneschueller.de

 

Il libro sull'argomento

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

L'organizzazione Orbit

In 9 passi verso il modello aziendale per il futuro digitale

Gabal Verlag 2019, 312 pagine

ISBN: 978-3869368993

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