"La hiérarchie tue la créativité"

Werbewoche.chWolfgang Bark, vous êtes membre de l'Empowerment Board qui vient d'être lancé. En octobre, Jung von Matt a présenté l'Excellence Board - quelle est exactement l'idée derrière ces conseils, quelles sont leurs fonctions ?

Wolfgang Bark : L'Empowerment Board et l'Excellence Board font tous deux partie du nouvel écosystème créatif de Jung von Matt. En fin de compte, les deux conseils s'occupent de faire avancer l'agence. L'Excellence Board, composé d'Annette Häcki, Luitgard Hagl, Carsten Jamrow et Stefan Naef, est chargé de développer le travail global des équipes interdisciplinaires, c'est-à-dire la production créative. Ils sont les sparring partners des équipes, donnent leur avis sur des projets concrets et dans la collaboration commune. L'Empowerment Board, quant à lui, se concentre sur chaque collaborateur individuellement et est responsable de son développement personnel. L'objectif de l'empowerment board est de trouver avec les collaborateurs comment ils peuvent se développer et s'impliquer au mieux, individuellement et au sein d'une équipe. En bref, nous dissocions les tâches de direction du travail créatif quotidien, car nous pensons que la hiérarchie tue la créativité.

Qui est membre de l'empowerment board en plus de vous ?

Ce sont Vera Riemeier, Annika Seidel, Manuela Brunner, Nathalie Eggen et René Schwarz. Tout comme nos équipes, nous sommes interdisciplinaires et faisons du coaching interdisciplinaire. Nous voulons également éviter la pensée en silo.

Comment faut-il se représenter le travail de l'empowerment board ?

Les entretiens personnels sont notre outil central. Nous échangeons chaque semaine avec les collaborateurs et examinons avec eux où ils en sont, quelles sont leurs prochaines étapes et où cela coince peut-être. Il s'agit également d'identifier avec eux les opportunités de développement au sein de l'agence et de les aborder de manière proactive. Cela aussi est nouveau : auparavant, il fallait gravir un certain niveau hiérarchique avant de pouvoir assumer plus de responsabilités dans un projet, par exemple. Dans l'écosystème créatif, le rang de la personne est moins important et parfois même non pertinent. Si un junior est super adapté à un projet et qu'il aimerait prendre plus de responsabilités, nous l'encourageons de manière ciblée.

Mais cela comporte bien sûr un certain risque...

Bien sûr que oui. Mais c'est là qu'intervient une culture positive de l'erreur. Si l'on veut confier très tôt des responsabilités à de jeunes talents, il faut aussi s'attendre à ce que quelque chose se passe mal. Sans compter que cela peut tout aussi bien arriver à des professionnels très expérimentés. Il ne doit en aucun cas y avoir une peur de la responsabilité et des erreurs. Il vaut mieux commettre les erreurs tôt et en tirer les leçons plutôt que de les porter en soi tout le temps. Certes, un respect naturel est bon et juste. Mais ne pas prendre ou transmettre de responsabilités par peur de faire des erreurs, c'est bien pire.

Vous dites que le rang est moins important. Mais il doit quand même y avoir des possibilités d'évolution ? Comment motivez-vous vos collaborateurs s'il n'y a plus d'échelle de carrière classique ?

Les opportunités de développement sont essentielles. La question est de savoir dans quelle direction. D'un point de vue classique, le développement a toujours signifié assumer un jour des responsabilités en matière de personnel. Autrement dit, devenir chef ou cheffe et diriger des personnes. De nombreux spécialistes remarquent alors bien trop tard que diriger des collaborateurs ne leur convient pas du tout, car ils préfèrent se concentrer sur l'output. Les personnes qui devraient être dirigées sont alors souvent laissées de côté, ce qui génère de la frustration. C'est pourquoi, dans l'écosystème créatif, nous faisons la distinction entre une carrière plutôt orientée vers le métier et une carrière de direction. Il n'est donc plus nécessaire de diriger des gens pour être considéré comme "très expérimenté" et "senior" dans son domaine. En même temps, les personnes ayant un talent pour le leadership peuvent s'essayer très tôt dans ce domaine et, par exemple, coacher un stagiaire en tant que junior. Autre avantage : les collaborateurs sont développés de manière plus progressive ; le risque que quelqu'un soit dépassé par une augmentation soudaine des responsabilités est beaucoup plus faible. Les parcours sont donc devenus plus fluides et plus diversifiés. Il n'y a plus d'échelle de carrière, mais plutôt un arbre de carrière avec de nombreuses ramifications. Et : nous soutenons également le développement des collaborateurs avec notre offre de formation continue interne, la School of Excellence.

Tout cela semble très idéaliste. Cela signifie-t-il qu'à l'avenir, en tant que collaborateur, je ne pourrai plus faire que les choses qui me procurent un maximum de plaisir ?

Développer et encourager quelqu'un en fonction de ses capacités et de ses talents ne signifie pas automatiquement que l'on ne choisit plus que les raisins secs du gâteau. Chaque travail comporte des aspects dans lesquels on est encore inexpérimenté ou qui ne nous conviennent pas. C'est là aussi que l'empowerment intervient : relève aussi les défis inconfortables, fais ressortir le meilleur, même s'il n'est pas parfait, et apprends quelque chose sur toi-même et sur les autres. Il ne faut pas oublier : L'empowerment ne consiste certainement pas à mener uniquement des entretiens "feel good". Il peut et doit parfois être douloureux de regarder et de remarquer ce que l'on ne sait pas encore bien faire ou ce qui pose problème. Prendre conscience de ses faiblesses fait également partie du coaching. Mais l'avantage est que l'on sait en même temps que l'on fait partie d'un système dans lequel on peut faire face à ses faiblesses, ses obstacles et ses déficits afin de les surmonter.

Cet empowerment s'inscrit-il aussi dans un système ? 

Oui. D'une part, nous travaillons avec un système d'objectifs dans lequel les objectifs sont fixés et revus tous les trimestres. D'autre part, nous introduisons un feed-back à 360 degrés, dans lequel tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau, sont évalués par leurs pairs et, inversement, évaluent leurs pairs. Ces feedbacks sont effectués en permanence et font donc l'objet de discussions continues. Et ils ne sont pas anonymes : chacun sait de qui il vient de recevoir un feedback. Ce n'est certes pas toujours facile, mais nous pensons que c'est la seule façon de progresser individuellement et collectivement en tant qu'agence.

Ne craignez-vous pas d'attiser de fausses attentes avec l'empowerment board et la croyance qu'il faut moins de hiérarchie ?

L'écosystème créatif est un état d'esprit fondamental : plus de chances pour chaque individu. Chacun peut et doit évoluer dans une direction qui lui convient. La forme de cette orientation et le calendrier dépendent toutefois de la personne elle-même et des circonstances. Le cœur de notre travail, ce sont nos collaborateurs et la manière dont ils donnent vie à l'agence. Je préfère travailler avec 140 personnes inspirées et compétentes, qui ont une vision personnelle, plutôt qu'avec 140 personnes qui travaillent chaque jour dans un cadre clairement défini. C'est un fait : le taux de fluctuation dans les agences est toujours élevé. L'une des raisons les plus souvent citées est que les gens ont l'impression de ne pas avoir pu se développer personnellement. Et c'est ce que nous voulons délibérément éviter.