La Customer Centricity ? Louée, mais pas vécue !

Alors que les managers traditionnels pensent avant tout à la concurrence, à leurs objectifs trimestriels et aux coûts, l'élite des jeunes entrepreneurs a compris depuis longtemps que tout, absolument tout, tourne autour de la faveur des clients. On y recherche en permanence les problèmes des clients et une solution adaptée. Tous les produits, processus et technologies sont strictement orchestrés autour des besoins des clients. Pour que tout soit adapté à cent pour cent, les solutions sont développées de manière itérative et en échange permanent avec les clients visés. Les entreprises traditionnelles, en revanche, se contentent généralement de courir après ce que les intéressés et les consommateurs souhaitent et veulent. Et elles ne cessent de reculer. Car elles restent attachées à des structures organisationnelles qui datent du fin fond du siècle dernier.

Le centrage sur le client est le défi numéro un. Aujourd'hui, les entreprises n'obtiennent plus la prééminence par ce qu'elles font, mais par la manière dont le client le perçoit - et ce qu'il en dit à des tiers. Mais dans les modèles d'organisation classiques, symbolisés par un organigramme, les clients n'apparaissent même pas. Même dans les entreprises qui font de l'orientation client une priorité, les clients sont absents du schéma de l'organisation. Comment peut-on alors parler de Customer Centricity ? Elle est certes louée, mais pas vécue.

Car que transmet un organigramme courant ? Pour l'essentiel, il documente de manière hiérarchique qui est supérieur à qui et qui est subordonné à qui. Le chef trône tout en haut, avec en dessous, enfermée dans des cases, sa brave équipe de fidèles. L'équipe dirigeante tourne autour d'elle-même. Elle se concentre sur le pouvoir et non sur le marché. Le travail se fait en formations que l'on appelle volontiers "silos". Souvent, la main droite ne sait pas ce que fait la main gauche, et c'est justement là que réside le problème : l'esprit de silo n'est pas compatible avec la flexibilité qu'exigent les clients aujourd'hui. Les silos fonctionnels sont des anomalies. Ils sont synonymes de cloisonnement, de solutions isolées et d'isolement. Dans la tempête numérique, ils n'ont - comme les monocultures dans nos forêts lors d'un ouragan - pas la moindre chance.

Les véritables problèmes auxquels les clients sont confrontés se produisent généralement de manière interfonctionnelle : problèmes de communication et de coordination dans la lutte entre les compétences, les égoïsmes de domaine et l'efficacité. Pourtant, du point de vue du client, les processus doivent fonctionner de manière interdisciplinaire et s'imbriquer sans problème les uns dans les autres. Tout le monde dans l'entreprise doit se soucier du bien-être des clients. Leurs attentes augmentent chaque jour. Et ils ont un smartphone, leur appareil tout-puissant. Celui qui n'est pas content peut s'en aller d'un simple "swipe". Sur le web, on est constamment tenté par l'infidélité. "Tout pour le client", tel est donc le credo. Mais n'est-ce pas tout à fait normal ? Non, pas du tout.

La plupart des entreprises agissent en fonction de leur propre intérêt et de leur efficacité. Les clients doivent se plier au mieux aux processus prévus par les fournisseurs, accepter des formalités compliquées et suivre le rythme de leur logiciel vieillissant. En d'autres termes : les clients doivent travailler dur pour que l'on n'ait pas trop de travail. Certaines entreprises sont vraiment douées pour rendre les procédures pénibles, pour vous faire perdre votre temps et pour répandre de mauvais sentiments. Personne ne pense sérieusement que les gens vont supporter cela encore longtemps ! Le pouvoir est depuis longtemps entre les mains des consommateurs. Par leurs actions, ils peuvent décider en un clin d'œil de la vie ou de la mort d'un fournisseur.

Tout ce qui ne sert pas le bien-être direct du client doit être systématiquement supprimé. En fin de compte, seul celui qui transfère toutes les contrariétés possibles du client au fournisseur, de sorte qu'il ne reste que des expériences positives, est véritablement orienté vers le client. Et c'est une différence plus que subtile. En effet, chaque désagrément individuel lié au client est une porte d'entrée pour les perturbateurs. La règle est donc la suivante : d'abord le client, ensuite l'efficacité interne. Une structure organisationnelle centrée sur le client, comme le montre clairement le modèle Orbit, est plus importante que jamais.

Aujourd'hui, les entreprises sont dirigées par les souhaits des clients. Ce n'est que lorsque les clients sont satisfaits que l'entreprise l'est aussi. Les personnes disposées à payer, les meilleurs talents et la société attendent en outre d'une entreprise qu'elle poursuive des objectifs plus nobles que le leadership du marché et des rendements maximaux. Ils veulent savoir quelle valeur d'usage un fournisseur offre aux gens. Cette valeur d'usage, ce sens de l'existence et ce but supérieur s'appelle en anglais "Purpose". Il détermine l'identité d'une entreprise, génère une croissance qualitative et rend les avantages concurrentiels très probables. J'y reviendrai dans un prochain article.

Au lieu d'un organigramme classique : le modèle Orbit (source : Anne M. Schüller)