Who, Why & What : Les trois éléments du Purpose

Chaque entrepreneur et chaque cadre souhaitent probablement avoir des collaborateurs très motivés dans leur travail, car ils y voient un sens. Mais comment faire pour que les collaborateurs voient un sens à leur travail et ne l'accomplissent pas seulement à moitié, par obligation ?

Une première réponse à cette question nous est donnée par l'anecdote de la carrière de Siebengebirge. Un visiteur y demande à des tailleurs de pierre peu motivés ce qu'ils font. Ils répondent : "Nous taillons des pierres". Le regard du visiteur est alors attiré par un tailleur de pierre très motivé et engagé et il lui demande ce qu'il fait. Sa réponse : "Je participe à la construction de la cathédrale de Cologne". Ce tailleur de pierre a trouvé un sens supérieur à son travail quotidien, c'est pourquoi il travaille avec une grande motivation et une grande concentration.

Le mot "trouvé" est ici d'une importance capitale, car les entrepreneurs et les supérieurs peuvent certes ordonner à leurs collaborateurs ce qu'ils doivent faire et comment ils doivent le faire. Mais ils ne peuvent pas leur dicter le sens qu'ils doivent y voir. Cela ne fonctionne pas. Le sens - ou le "purpose" en français moderne - doit toujours être trouvé par les personnes elles-mêmes dans leur travail. Ils doivent reconnaître pour eux-mêmes : "C'est ce que je fais et cela a du sens pour moi". C'est extrêmement important pour leur motivation au travail, car : Seul celui qui a trouvé son sens assume des responsabilités.

Simon Sinek a été un précurseur dans la formulation de ce lien. Il a présenté en 2006 le "Golden Circle", qu'il a décrit dans son livre paru en 2009 "Start with why. How great leaders inspire everyone to take action" (titre français : "Demande toujours d'abord : pourquoi. Comment les grandes entreprises et les dirigeants inspirent le succès"). Selon lui, pour réussir à long terme, les entreprises doivent montrer à leurs clients et à leurs collaborateurs un sens général qui leur permette de s'identifier à elles. Pour ce faire, elles doivent leur fournir des réponses aux trois questions suivantes.

• Ce que (Que voulons-nous atteindre ?)
• Comment (Comment voulons-nous y parvenir ?) et
• Pourquoi (Pourquoi voulons-nous y arriver ?).

Il considère à cet égard que les PourquoiC'est elle qui crée en fin de compte le but, c'est-à-dire le sens.

Dans son livre "The Purpose Economy" paru en 2014, le psychologue économique Aaron Hurst a repris ces idées, que Sinek avait d'abord appliquées aux entreprises, et les a rapportées au "purpose" individuel des personnes, tant dans leur vie professionnelle que privée. Il défend la thèse suivante : ce n'est que lorsqu'une personne apprécie pour qui et pourquoi elle travaille et qu'elle s'identifie à la manière dont elle le fait, qu'elle éprouve un sentiment de sens et de satisfaction. En s'appuyant sur Sinek, Hurst distingue donc trois dimensions dans le purpose :

• Who (Pour qui je travaille ?),
• Pourquoi (Pourquoi je travaille ?) et
• Comment (Comment je travaille ?)

Le site Who–Pourquoi–Comment-La trilogie de Hurst aide les entreprises à déterminer ce qu'elles peuvent offrir à leurs collaborateurs pour qu'ils se construisent leur propre Purpose.

L'énergie sur laquelle les gens se concentrent dans leur travail varie : Certains se concentrent plutôt sur des personnes (ou des groupes), d'autres sur l'entreprise ou l'organisation, d'autres encore sur une communauté particulière ou sur la société dans son ensemble.

Focus sur les personnes

De nombreuses personnes préfèrent travailler pour des personnes qu'elles connaissent personnellement et qu'elles apprécient. Il peut s'agir de leur patron, mais aussi de collègues qu'ils ne veulent pas laisser tomber. Il peut également s'agir de clients avec lesquels ils ont développé une relation personnelle. Ou des groupes de personnes pour lesquels ils ont de la sympathie - par exemple des personnes handicapées.

Focus sur l'entreprise/l'organisation

Pour d'autres personnes, la motivation provient en premier lieu du fait qu'elles se considèrent comme faisant partie d'un ensemble plus grand, au bien-être ou au succès duquel elles souhaitent apporter leur contribution. Par exemple, en développant un logiciel stratégiquement important pour leur entreprise. Leur fierté d'appartenir à cette organisation peut également provenir de différentes origines. Par exemple, du fait qu'elle est le leader technologique sur son marché. Ou qu'elle est très expansive. Ou encore que sa hiérarchie plate laisse une grande marge de manœuvre aux collaborateurs.

Focus société/communauté

D'autres personnes encore tirent leur sens en premier lieu du fait que leur travail contribue à leurs yeux au bien-être ou au développement de la société. Il peut s'agir de la société dans son ensemble, par exemple lorsque l'entreprise est active dans le domaine de la santé ou de la protection de l'environnement ou qu'elle contribue à l'innovation technologique. Mais cela peut aussi être une communauté locale ou régionale. Par exemple, lorsque des personnes se sentent concernées par le bien-être des personnes dans leur environnement immédiat, par exemple leur voisinage.

D'où la question : pour qui votre entreprise travaille-t-elle ? Pour des personnes ou des groupes de personnes ? Pour d'autres entreprises/organisations ou pour la société ? Plus vos collaborateurs peuvent s'identifier au "qui", plus ils travaillent de manière responsable et engagée. Votre entreprise devrait donc avoir une réponse à cette question.

Selon Hurst, il y a deux types de pourquoi : soit les gens font quelque chose parce qu'ils croient au principe du "karma", soit parce qu'ils veulent aider le monde et les gens à devenir plus "justes".

Karma

Pour Hurst, croire au karma signifie que l'on est convaincu que ce que je fais de "bon" me revient d'une manière ou d'une autre de manière positive. Il en va de même pour les mauvaises actions. Les personnes qui croient au karma le considèrent pour ainsi dire comme une loi physique que l'on ne peut pas contrecarrer. Ils sont convaincus que les systèmes finissent toujours par s'équilibrer d'eux-mêmes. C'est pourquoi ils ont en général une conception libérale de l'économie. Ils font confiance au libre jeu des forces et sont convaincus que les marchés s'équilibrent toujours d'eux-mêmes. Et en ce qui concerne l'individu, ils ont tendance à penser que chacun - indépendamment de son origine - est l'artisan de sa propre chance.

Justice

Ce credo est diamétralement opposé à la pensée des personnes qui orientent leur "pourquoi" vers la justice. Ils sont convaincus qu'il faut des mécanismes de régulation et de contrôle pour garantir la justice. Cela les motive à apporter une contribution active à la protection des personnes (potentiellement) faibles ou menacées. Il peut s'agir de citoyens ou de consommateurs individuels, mais aussi de l'environnement ou de la liberté.

Cette dualité se retrouve aussi clairement dans le débat actuel sur la numérisation. Tandis que certains y voient, en forçant le trait, la solution à tous les problèmes de l'humanité, d'autres y voient en premier lieu les dangers qu'elle représente. Par exemple, la formation de monopoles qui annulent la concurrence ou l'apparition de systèmes de surveillance qui menacent les libertés civiles. Ils exigent donc que l'État contrôle cette évolution afin de préserver des biens plus importants tels que la liberté, la justice et la concurrence loyale.

D'où la question : à qui s'adresse le "pourquoi" de votre organisation ? Plutôt à ceux qui croient au "karma" ou à ceux qui défendent la "justice" ? Supposons que votre entreprise offre à ses collaborateurs la plate-forme idéale pour développer des innovations techniques, ce seul fait attirera certainement des ingénieurs ayant la foi en le karma. Il en va autrement pour les collaborateurs potentiels qui sont animés par le thème de la justice. Ils s'intéressent plutôt à la question suivante : que produisez-vous ? De l'armement ou de la technique médicale ? Des produits de luxe pour les super-riches ou pour le grand public ? Et qu'en est-il de l'écobilan ?

Le "comment" décrit la manière, c'est-à-dire la stratégie et la tactique, avec laquelle les personnes et les entreprises souhaitent atteindre leurs objectifs : Orienté vers la communauté, centré sur les personnes, guidé par la structure ou basé sur les connaissances ?

Orienté vers la communauté

Si de nombreuses organisations connaissent un tel succès, c'est avant tout parce qu'elles parviennent à créer un réseau de promoteurs et de soutiens. C'est le cas par exemple des réseaux d'anciens élèves de nombreuses universités privées ou de la communauté de fans d'Apple. De même, de nombreuses start-ups ont une communauté qui croit en elles et en leur vision et qui les soutient donc financièrement via des plateformes telles que Kickstarter et Startnext.

Centré sur les personnes

D'autres organisations atteignent leurs objectifs en raison de leur forte orientation vers les personnes. Elles pensent par exemple qu'une culture d'entreprise qui place l'homme, le collaborateur, au centre des préoccupations conduit aux meilleurs résultats ; ou que les entreprises qui placent systématiquement l'homme, le client, au centre de leurs efforts connaissent un succès durable.

Piloté par la structure

Les entreprises structurées croient en la réussite sur le marché grâce à des procédures et des processus standardisés, des directives et des réglementations. Elles attachent par exemple une grande importance au respect de certaines normes et standards de qualité ainsi qu'à l'obtention de certains certificats.

Basé sur les connaissances

Les organisations qui veulent réussir sur le marché grâce au savoir collectent et analysent des données et investissent beaucoup de temps et d'argent dans la recherche et le développement ainsi que dans le partage des connaissances.

Chacune de ces voies s'adresse à des personnes différentes et peut mener au succès. D'où la question : quel "comment" votre organisation représente-t-elle en premier lieu ? A quelles personnes offre-t-elle un point d'ancrage pour en tirer un sens personnel ? Il est important de répondre à cette question, car : Plus vos collaborateurs s'identifient non seulement avec le "pour qui" et le "pourquoi" de votre organisation, mais aussi avec son "comment", plus ils agissent de manière responsable et plus ils sont prêts à prendre des responsabilités de leur propre initiative.

Dans leur vie privée, la plupart des gens voient, tout naturellement en fonction de leurs valeurs individuelles, un purpose ou un sens - par exemple : Je veux

• créer un foyer confortable pour ma famille,
• donner à mes enfants une bonne éducation
• vivre une vie heureuse et épanouie.

Cela correspond à leurs objectifs de vie : Par exemple

• rénover la maison pour que ...,
• gagner suffisamment d'argent pour ...,
• avoir suffisamment de temps libre pour....

La plupart du temps, les objectifs privés sont quelque chose que les gens peuvent se représenter de manière imagée, quelque chose de très concret. Au travail, il leur manque souvent une telle orientation - notamment en raison des processus de division du travail. Il n'est pas rare qu'ils s'y sentent comme un rouage insignifiant au sein d'un grand ensemble difficile à gérer, qui fait ce qu'il doit faire. Ils n'y voient souvent qu'indirectement un lien de sens - par exemple : Je dois me nourrir et nourrir ma famille.

Ce n'est pas négatif en soi, car ce motif répond finalement aussi aux questions "Who" et "Why", même si, du point de vue de l'entreprise, il s'agit d'une réponse ex- plutôt qu'intrinsèque. Néanmoins, ces personnes sont souvent des collaborateurs extrêmement précieux, en particulier lorsqu'il s'agit d'effectuer le travail opérationnel quotidien. Ils constituent en quelque sorte l'épine dorsale de nombreuses entreprises.

Toutefois, lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes clés, les entreprises devraient également veiller à ce que les candidats soient en adéquation avec les objectifs, car ce sont ces personnes qui font avancer leur organisation. Par exemple, les personnes qui s'intéressent en premier lieu au "pourquoi" de la justice auront probablement plus de facilité à créer un sens pour elles-mêmes dans une organisation à but non lucratif que dans le secteur de la banque d'investissement pour super-riches d'une banque privée. Et ils feront preuve de peu d'engagement et de créativité lorsqu'il s'agira de développer de nouveaux modèles d'économie d'impôts lucratifs pour leurs "top clients".

C'est pourquoi les entreprises devraient communiquer clairement ce qu'elles défendent - non seulement dans le domaine de la prospection du marché, mais aussi du leadership, comme le fait par exemple Amazon avec ses "Leadership Principles". Plus cette communication est claire, plus les collaborateurs potentiels peuvent anticiper les possibilités qu'une organisation leur offre pour trouver un sens personnel à leur futur travail et faire preuve d'une grande responsabilité personnelle et d'initiative.

Les futurs cadres doivent investir d'autant moins de temps et d'énergie dans leur travail quotidien pour montrer à leurs collaborateurs la grande cohérence de l'entreprise, car ceux-ci sont convaincus d'être "au bon endroit" et sont donc fortement motivés intrinsèquement.