Der Storyteller: Kai Diekmann im Interview

Kai Diekmann war fünfzehn Jahre lang Chef der Bild-Zeitung - und damit der mächtigste Medienmacher in Europa. Nun erzählt er im Netz die Geschichten der Polit- und Wirtschaftselite.

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m&k: Herr Diekmann – Sie sind der Schweiz über Ihren Freund Arthur Cohn, über den Kollegen Roger Köppel oder zahlreiche private Reisen verbunden. Wie sehen Sie unser Land?

Kai Diekmann: Ich bin wahnsinnig gerne in der Schweiz. Ich bin regelmässig in Zürich, weil auch einer meiner engsten Freunde, Leonhard Fischer, sich überwiegend dort aufhält. Vor nicht allzu langer Zeit war ich in Lausanne. Und ich bin im Zusammenhang mit dem Weltwirtschaftsforum regelmässig nach Davos gereist. Die Schweiz ist ein Ort von ungeheurer Lebensqualität, ein Ort von ungeheurer Schönheit. Ein Ort mitten in Europa, der alles an Qualitäten vereint, was man sich vorstellen kann. Mit einer kleinen Einschränkung: Immer, wenn ich in Zürich am Opernplatz stehe und die Bratwurst für 16 Franken sehe, mit dem Zusatz «Den Senf gibt’s gratis dazu», dann bin ich etwas erschrocken (lacht).

 

Internationale Bekanntheit haben Sie als Chefredaktor der deutschen Bild-Zeitung erreicht. Ich würde sagen, Sie hatten mehr Macht als die meisten Medienpersönlichkeiten in Europa, Sie selbst nennen es eher «Verantwortung». Heute sind Sie Geschäftsmann. Vermissen Sie Ihren alten Job manchmal?

Ob Sie es mir glauben oder nicht, ich vermisse ihn nicht mehr. Ich bin mit Leidenschaft Chefredakteur von Bild gewesen. Die Marke hat mir unglaublich viel Spass gemacht, weil es keine Spielart des Journalismus gibt, die sie nicht zulässt. Die Marke provoziert, die Marke polarisiert, die Marke lässt keinen kalt. Bild war tatsächlich immer die lauteste Trompete auf der Bühne. Das ist es, was ich mit Verantwortung meine: Wenn man ein so lautes Instrument spielt, muss man eben darauf achten, dass man die richtigen Töne trifft. Jetzt bin ich aber doch froh, diese Bühnenpräsenz nicht mehr zu haben, sondern selbst als Unternehmer Verantwortung zu tragen, etwas Eigenes zu entwickeln und zu sehen, wie im dritten Jahr aus einem Baby ein ganz prächtiger Bursche wird.

 

«Bühnenpräsenz» hiess in Ihrem Fall auch, dass man Sie in der Öffentlichkeit erkannt hat und Sie die eine oder andere Bemerkung zum journalistischen Kurs Ihrer Zeitung hören mussten.

Es wäre auch ein bisschen schwierig, wenn ausgerechnet der Chef der Bild-Zeitung, die die Sichtbarkeit von Leuten einfordert, sich unsichtbar macht. Präsenz war ein Teil meiner Aufgabe, den ich auch gerne erfüllt habe. Es hat auch andere Vorkommnisse gegeben als nur eine dumme Bemerkung: Meine Familie ist bedroht worden, es hat einen Feueranschlag auf unser Auto gegeben. Ich glaube aber, das ist Teil der Jobbeschreibung. Da darf man sich nicht beklagen. Ich habe mich von meinem Verlag immer sehr behütet und geschützt gefühlt. Und im Übrigen gilt das, was ich vorhin schon einmal gesagt habe: Wer austeilt, der muss auch einstecken können. Da darf man nicht zimperlich sein. Die Schlagzeilen heissen auch deshalb Schlagzeilen, weil sie wie Schläge sein können, oder zumindest von den Betroffenen wie Schläge empfunden werden.

 

Auch hier in der Schweiz schlug dazumal die Affäre um den deutschen Bundespräsidenten a.D. Christian Wulff enorme Wellen. Waren Sie selbst überrascht, welche politische Schlagkraft Ihr Medium in dieser Situation entwickelte?

Damals ging es nicht um politische Macht der Bild, sondern es ging um eine exzellente Recherche, die ja auch mit dem Henri-Nannen-Preis belohnt worden ist. Ich muss nochmal an den Sachverhalt erinnern. Es ging darum, dass Christian Wulff noch als Ministerpräsident in einer wichtigen Frage, nämlich in der Frage seiner Hausfinanzierung, dem damaligen Landtag von Niedersachsen nicht die volle Wahrheit gesagt hat. Das ist der Kern der Geschichte. Und dass es dort offenbar Abhängigkeiten gegeben hat, die nicht in Ordnung waren. Und im Zuge dieser Veröffentlichung hat es dann ja auch noch andere Veröffentlichungen gegeben, die ein Muster erkennen liessen – ein schwieriges Verhältnis des Bundespräsidenten im Zusammenhang mit der Inanspruchnahme von materiellen Dienstleistungen. Das war eigentlich unser journalistisches Thema.

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Kai Diekmann als Bild-Chefredaktor in seinem Berliner Büro.

Aber dann wurde Bundespräsident a.D. Wulff selbst zum Akteur…

Genau, nämlich mit seinem berühmten Anruf bei mir, in dem er mit massiven Worten versucht hat, eine Berichterstattung über diesen Sachverhalt zu verhindern. Weil er eben nicht bereit war, unsere Fragen dazu zu beantworten, dann doch Antworten geliefert hat, nur um diese wieder zurückzuziehen. Stattdessen hat er versucht, mich als Chefredakteur unter Druck zu setzen mit der berühmten Erklärung «Dann ist eben Krieg.» Und ich glaube, das ist es vor allem gewesen, was demonstriert hat, dass hier möglicherweise jemand den Anforderungen seines Amtes nicht gewachsen ist, wenn es zu einer Krise kommt.

 

Was ist in Ihren Augen, mit einigen Jahren Abstand zum Posten des Chefredaktors, «gelungener» Boulevardjournalismus?

Daran hat sich eigentlich gar nichts geändert. Zunächst einmal beschreibt Boulevardjournalismus ja eine Gattung von Zeitungen, die nicht im Abonnement zugestellt werden, sondern die in der guten alten analogen Zeit am Kiosk verkauft wurden, so dass sie auch eine bestimmte Aufmachung bedurften, die sozusagen das Verkaufsplakat für die tägliche Ausgabe war. Das ist natürlich heute etwas anderes; in einer Zeit, in der Journalismus mehr ist als nur das Bedrucken von Papieren und das Herausgeben einer Zeitung. Die Zeitung ist heute nur noch ein Kanal von vielen. Wir reden heute deshalb über eine Medienmarke. Die Medienmarke Bild ist gewiss eine Boulevardmarke und eine Boulevardmarke trägt ein Versprechen in sich. Dieses Versprechen interessiert mich sehr. Es lautet: Niemals zu langweilen, sondern zu unterhalten, zu provozieren, zu polarisieren, Dinge im besten Sinne zu vereinfachen, Welterklärer zu sein. All das macht aus meiner Sicht guten Boulevardjournalismus aus. Vor allem dann, wenn es ihm gelingt, Geschichte in Geschichten über Menschen zu erzählen. Für nichts interessiert sich der Mensch so sehr wie für andere Menschen. Dazu kommt noch, dass die Bild-Zeitung «Bild» heisst und nicht «Text» oder «Schlagzeile». Das hat etwas mit der Kraft des Visuellen zu tun, mit der Kraft von Bildern, mit der Kraft von Fotos. Sie kennen diesen doofen Spruch «Ein Bild sagt mehr als tausend Worte» – der stimmt einfach.

 

Nun leben Boulevard-Medien ja, wie alle anderen Medien auch, von der Aufmerksamkeit der Rezipienten. Diese scheint ständig abzunehmen. Reagieren die Medien adäquat auf diese Entwicklung?

«Die Medien» gibt es nicht – sondern viele unterschiedliche Gattungen und Geschäftsmodelle in der Publizistik, die sehr unterschiedlich auf die Herausforderungen der neuen Medienwelt reagieren. Und das hat ja zunächst mal etwas mit den veränderten Kanälen zu tun, mit den veränderten Konsumgewohnheiten. Da müssen wir auch auf Unterschiede zwischen den Generationen eingehen: Die Millennials sind keine Teenager mehr, sondern sie werden respektive sind in diesem Jahr 40 Jahre alt geworden. Ihre mediale Sozialisierung fand nicht auf Papier allein, sondern auf allen Medienkanälen statt. Sie sind damit aufgewachsen, dass sie Geschichten, die für sie wichtig sind, nicht aktiv suchen müssen, sondern dass diese einfach in ihrem Newsfeed erscheinen. Und dann sind sie relevant. Bedeutet im Umkehrschluss: Das, was dort nicht erscheint, ist auch nicht relevant und wird nicht gesucht.

 

Und die Generation vor den Millennials – wie nutzt diese Medien?

Ich bin Jahrgang ’64 und wenn Sie wie ich mit dem Medium Papier aufgewachsen sind, dann haben Sie gelernt, wie man eine Zeitung zu dekodieren hat. Und dass ich die eben nicht von links oben nach rechts unten komplett durchlese, sondern sehr schnell erkenne, welche Inhalte relevant für mich sind, was wichtig oder spannend ist. Der durchschnittliche Zeitungsleser holt sich genau zehn Prozent des Inhaltes einer Zeitung aus der Zeitung heraus. Und so hat eben auch technologisch ein Paradigmenwechsel in der Mediennutzung stattgefunden, auf den ich als Publisher reagieren kann oder nicht reagieren kann.

 

Das bekommen auch andere Bereiche zu spüren, in denen es nicht um das geschriebene Wort geht, oder?

Absolut. Im TV gibt es einen kompletten Strömungsabriss vom linearen Fernsehen zu den Streaming- und Abo-Diensten. Der meistgesehene deutsche Fernsehsender ist immer noch das ZDF. Doch der Anteil der Zuschauer unter 20 Jahren beträgt gerade mal 0,8 Prozent. Aber nur, wenn man Live-Fussball mit einrechnet. Lässt man den weg, ist der Anteil nicht mehr messbar. Ich habe vier Kinder, die gucken alle noch Fernsehen, aber keines von ihnen mehr linear. Es gibt eine schöne Geschichte, die ich immer wieder gerne erzähle. Als bei uns zu Hause das WLAN ausgefallen ist, rief mein 14-jähriger Sohn mich an und sagte: «Papa, ich bin jetzt voll das Opfer, ich muss sogar Fernsehen gucken, und zwar das, was die wollen, dass ich schaue.» Das heisst, für einen 14-Jährigen ist die Vorstellung, an bestimmte Zeiten gebunden zu sein, um bestimmte Inhalte konsumieren zu können, so absurd wie für uns beide die Vorstellung, die Reise von Zürich nach Berlin oder umgekehrt mit der Postkutsche zu planen.

 

Wo wir gerade über Veränderungen sprechen: Die Anfänge der Print-Werbekrise haben Sie als Bild-Chef miterlebt. Können Sie verstehen, dass Werbeauftraggeber immer weniger auf gedruckte Inserate setzen?

Aber selbstverständlich. Ich sage es mal ganz brutal und überspitzt: Auf Zeitungspapier zu werben, das ist so, wie wenn Sie sich um Mitternacht in den dunklen Wald stellen. Es ist stockfinster und Sie haben eine Schrotflinte dabei. Und Sie drehen sich ein paarmal um sich selber und ballern und hoffen, dass Sie jemanden getroffen haben. Im Vergleich dazu ist Werbung in der digitalen Welt so, wie wenn Sie mit einer Drohne arbeiten, mit Nachtsichtgerät, mit Infrarot und zahlen tun Sie nur, wenn Sie auch getroffen haben. Das ist es, was den grossen Unterschied ausmacht. Werbung in der digitalen Welt kann ich viel zielgenauer einsetzen. Ich kann genau targeten, wen ich erreichen will. Facebook oder Google wissen über ihre Nutzer eben sehr viel mehr, als der Chefredakteur einer Marke aus Papier. Und dann muss man eben auch wissen, dass ein Grossteil des Publikums nicht mehr zum Papier greift, sondern es werden immer weniger.

 

Das kann einen gestandenen Ex-Chefredaktor wie Sie aber schon etwas wehmütig machen, oder?

Nein. Aus journalistischer Sicht muss man immer sagen, unser Kerngeschäft ist nicht das Bedrucken von totem Holz. Unser Kerngeschäft ist das Erzählen von Geschichten. Das ist in der digitalen Welt viel spannender und viel einfacher und viel aufregender, als es das in der Welt auf Papier jemals gewesen ist. Weil ich ganz andere Möglichkeiten habe. Die Musikindustrie und der Erfolg von Madonna hängen ja auch nicht davon ab, ob sie Platten presst, sondern ob ihre Songs gut sind. Die Schallplatte aus Schellack ist die CD geworden und die CD wurde der Online-Stream. Der physische Besitz ist nicht mehr das entscheidende Kriterium.

 

Also wird die gedruckte Zeitung – wie die Schallplatte – zum Liebhaberobjekt?

Dass in Deutschland und der Schweiz die Auflagen langsamer sinken als anderswo, hängt mit dem gelernten Mediennutzungsverhalten meiner Generation zusammen. Weil es noch so viele von uns gibt – und weil so viele von uns noch am Papier hängen. Es wird auch immer Nischen geben. Es gibt ja auch für Schallplatte die Nische. Und es gibt auch noch Leute, die Pferde reiten. Aber die reiten nicht mehr auf dem Pferd ins Büro. Als Massenmedium hat Papier ausgedient. Und deswegen ist selbstverständlich auch die Print-Werbung in einer Krise.

 

Wie hat sich das denn damals auf die Bild ausgewirkt?

Wir haben das seinerzeit nicht so stark gemerkt. Aus zwei Gründen: Zum einen, wenn Etats zusammengestrichen werden, werden die Reste dort konzentriert, wo ich immer noch viele Menschen erreiche. Und da ist Bild eben in einer besonderen Rolle gewesen. Und zweitens haben wir ja auch die Marke, glaube ich, schneller digitalisiert als jeder andere. Sie wissen, dass ich zwischen 2012 und 2013 im Silicon Valley gewesen bin und wir danach die Marke radikal digitalisiert haben, mit allen Konsequenzen. Bis hin zu der Einführung von Paid Content. Da sind wir damals für verrückt gehalten worden, dass wir das machen. Es war eine richtige Entscheidung und insofern hat Bild, glaube ich, an dieser Stelle den Ball rechtzeitig aufgenommen.

 

Schweizer Medienhäuser wie Ringier oder die TX Group setzen auch auf Aktivitäten links und rechts des eigentlichen Kerngeschäfts – etwa den Einstieg in das digitale Plattformbusiness. Eine gute Idee?

Selbstverständlich. Es reicht nicht aus, das alte Geschäftsmodell, nämlich Papier zu bedrucken und Reichweite zu verkaufen, einfach auf die neuen digitalen Welten zu projizieren. Deswegen glaube ich auch an Paid Content. Und wenn ich das Gefühl habe, dass meine Inhalte nicht wertvoll genug sind, als dass jemand bereit ist, dafür auch etwas auf den Tisch zu legen – dann sollte ich mir generell die Frage stellen, ob es mich da draussen braucht. Ganz brutal. Der Economist kann natürlich für seine Inhalte Geld verlangen. Die Financial Times selbstverständlich, die New York Times auch. So. Und wenn ich das nicht kann, habe ich eine Existenzberechtigungsfrage.

 

Aber quasi «nebenbei» noch andere Opportunitäten zu evaluieren, das würden Sie ebenfalls empfehlen?

Es ist clever, zu sagen: Ich schaue, was links und rechts zu mir gehört – und Plattformen respektive Rubriken-Geschäfte gehören zu Medien. Das haben wir in Zeitungen immer gehabt. Wenn ich jetzt in der Lage bin, ein digitales Rubriken-Geschäft zu erwerben, dann macht das durchaus Sinn.

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Er war der erste deutsche Journalist, dem Donald Trump nach seiner Wahl zum US-Präsidenten ein Interview gab: Kai Diekmann im Trump-Tower in New York City.

Heute sind Sie – gemeinsam mit Philipp Jessen und Michael Mronz – als Gründer von Storymachine erfolgreich. Zwar kein aktiver Journalist mehr, aber um gute Geschichten geht es Ihnen immer noch. Was genau macht Ihre Firma?

Wir sprachen vorhin über das veränderte Mediennutzungsverhalten. Dass ich einfach heute einen Grossteil des Publikums nicht mehr abhole am Kiosk und auch nicht mehr erreiche über lineares Fernsehen. Sondern dieses Publikum, die bekommen ihre Informationen, ihre Inhalte über die sozialen Medien. Wenn ich als Unternehmen, sei es mit einem Produkt, sei es mit einer Dienstleistung oder sei es als künftiger möglicher Arbeitgeber, in dieser Welt nicht vorkomme, dann bin ich in der Lebenswirklichkeit von inzwischen fast zwei Generationen nicht existent. Und Kommunikation über diese Kanäle ist professionelles Handwerk. Das ist genauso professionelles Handwerk wie Corporate Communications oder Marketing – unterscheidet sich von jenen aber diametral.

 

Können Sie das ausführen?

Ich sage immer, ich kann auch ins KaDeWe hier in Berlin gehen und mir eine Leinwand kaufen, einen Pinsel und Farben; das macht mich aber nicht zu Markus Lüpertz, sondern ich bleibe der Stümper, der ich im Kunstunterricht immer gewesen bin. Auf Social Media geht es vor allem um faktisches Storytelling. Es geht nicht um die fiktionale Idee, sondern darum, wie ich die Geschichte eines Unternehmens erzähle. Und wer kann das am besten? Journalisten. Deswegen haben wir uns entschieden, einen grossen Newsroom zu bauen, aus dem heraus wir Unternehmen nicht nur strategisch beraten, sondern auch die Inhalte dazu erstellen. Sozusagen wie Ghostwriter für soziale Medien. «Ghostposter» nennen wir uns. Und es ist ja völlig legitim, dass ein CEO, dass ein Politiker, einen Ghostwriter hat, der ihn unterstützt in seinen Botschaften. Man könnte das auch vergleichen mit Musikproduzenten. Madonna ist gut für 85 Prozent, die letzten 15 Prozent holt ihr Musikproduzent raus. Und genau in diese Rolle sehen wir uns.

 

Dabei bleiben Sie strikt im Hintergrund.

Genauso wenig, wie sich der Musikproduzent auf die Bühne stellt oder der Redenschreiber von Angela Merkel nach der Harvard-Rede sagt «Das war aber ich“, stellen wir uns hin und sagen «Das ist unsere Leistung». Wir sind Dienstleister und als solche hinter den Kulissen tätig. Die Chance, die für Unternehmen in der neuen medialen Wirklichkeit existiert, ist eine grossartige, eine geniale… In der alten Welt kam an dem Chefredakteur eines Mediums keiner vorbei. Ich war der Agenda-Setter, der Türsteher, der Schleusenwärter. Ich habe darüber entschieden, wer mit welchen Botschaften Zugang zu einem Massenmedium erhält. Das ist mit Social Media vorbei. Mit Social Media kann ich an den alten, an den klassischen Medienmarken vorbei direkt mit meinem Publikum kommunizieren.

 

Da bietet sich als Beispiel der abgewählte US-Präsident Trump an, finden Sie nicht auch?

Ja, ob einem das gefällt oder nicht, keiner hat das genannte Prinzip erfolgreicher und besser demonstriert als der amerikanische Präsident Trump. Der wäre ohne Twitter niemals gewählt worden, weil ihm die klassischen Medien nicht den Raum oder die Bühne zur Verfügung gestellt hätten, um überhaupt Kandidat zu werden. Aber man muss mit den neuen Möglichkeiten umgehen können. Und das ist der Punkt, wo wir gesagt haben, da setzen wir ein Businessmodell auf. Wir sorgen dafür, dass die Instrumente, die zur Verfügung stehen, erfolgreich eingesetzt werden. Das ist eine journalistische Herangehensweise, an der wir uns ausrichten. Aber natürlich kein unabhängiger Journalismus. Was wir machen, ist Auftragskommunikation. Ich sage immer: Journalismus ist, dass etwas gedruckt wird, was jemand nicht möchte, dass es gedruckt wird. Bei uns ist es das Gegenteil.

 

War der Markt im Bereich Auftragskommunikation nicht schon gesättigt, als Sie vor drei Jahren mit Storymachine gestartet sind?

Ja, aber nicht im Bereich von Social Media. Und nicht mit unserem Modell. Stellen Sie sich ein Unternehmen wie eine grosse, deutsche Bank vor, das auf Facebook vielleicht 250.000 oder 500.000 Follower hat und dort Inhalte ausspielt – und diese Inhalte werden dann von einer zweistelligen Zahl von Menschen geliked. Da müssten alle Alarmglocken schrillen, denn offenbar läuft dann etwas ziemlich schief. Was selbst in diesen grossen Unternehmen häufig nicht verstanden wird ist, dass natürlich die Inhalte, die im Netz ausgespielt werden, mitnichten von 250.000 Leuten gesehen werden, sondern von einem kleinen Bruchteil. Der Algorithmus entscheidet dann, ob der Content attraktiv ist oder nicht. Der Algorithmus versteht sich oder die Plattform freilich nicht als Dienstleister für das Unternehmen, um deren Inhalte sichtbar zu machen. Sondern man möchte den Nutzer so lange wie möglich auf der Plattform halten, um so viel wie möglich über ihn zu lernen. Das bedeutet, Inhalte, die dort nicht verfangen, werden immer weiter nach unten geranked und am Ende hat selbst so eine grosse Marke keinerlei Sichtbarkeit mehr in diesen Medien.

 

Und wer nicht sichtbar ist, findet nicht statt.

Ja. Wir haben heute schon verschiedentlich über die Demographie in Deutschland gesprochen. Die Demographie in der Schweiz ist nicht anders und in Österreich auch nicht. Wenn Sie heute mit Führungskräften aus der Wirtschaft über deren grösste Sorgen diskutieren, dann ist das nicht China. Es ist nicht das Klima. Sondern es ist die Frage, wo eigentlich die Fachkräfte der Zukunft herkommen. Wo finden wir die richtigen Mitarbeiter in einer solchen Demografie in der am unteren Ende jeder Betrieb mit jedem anderen Betrieb konkurriert? Als ich 1983 in Bielefeld Abitur gemacht habe und die Deutsche Bank gesagt hat «Ja, zehn Auszubildende nehmen wir», da haben sich um den Bielefelder Jahnplatz lange Schlangen gebildet. Junge Leute, die gerne alle Bank-Azubis werden wollten. Heute gibt’s das nicht mehr. Und wenn Sie als eine Bank in dem Kosmos dieser Generation jetzt nicht vorkommen, dann fallen Sie nicht nur als Dienstleister, nicht nur mit Ihren Bank-Produkten, sondern Sie fallen als Arbeitgeber schlicht und ergreifend aus. Sie sind nicht existent.

 

Das alles klingt sehr nachvollziehbar und schlüssig. Wieso tun sich viele Konzerne in dem Bereich immer noch so schwer?

Wenn wir heute zum Erstgespräch in einen DAX-Konzern gehen, dann erleben wir oft, dass die Leute dort ganz stolz sagen: «Social Media machen wir auch. Die beiden dort drüben, halbtags». Das spiegelt aber eben nicht die wahre Kommunikationssituation, wie sie heute existiert, wider. Sondern, weil wir diese benannte demographische Situation haben, das Social Media-Verständnis der Entscheider im Konzern: Die Mittfünfziger, die heute in den Vorstandsetagen das Sagen haben, sind oft sehr an Mediennutzungs-gewohnheiten gewöhnt, die man als total veraltet bezeichnen muss.

 

Sie haben vorhin gesagt, als Bild-Chef brauchten Sie Resilienz. Wenn in deutschen Medien Publik wird, dass Storymachine für bestimmte Politiker arbeitet – oder Covid-Studien in der PR unterstützt – sind Sie ebenfalls Kritik ausgesetzt. Eine vergleichbare Situation?

Da bin ich völlig entspannt. Zunächst einmal bin ich nicht mehr auskunftspflichtig; wir haben eine sehr entschiedene Firmen-Policy: Wir reden nicht über unsere Kunden und auch nicht über unsere Nicht-Kunden. Ganz egal was, da gibt es keine Kommentare. Und im Übrigen ist es ja völlig logisch, dass, wenn Sie so profilierte Firmengründer wie Storymachine haben, natürlich auch wieder eine besondere Aufmerksamkeit ausgelöst wird. Und dass da viel Neid in der Branche unterwegs ist und Eifersucht unterwegs ist, weil unsere Zugänge zu interessanten Klienten anders, besser sind. Aber, wie gesagt: Ich sehe das entspannt. Unter der Bedingung, dass der Name des Unternehmens auch in kritischen Berichten immer richtig geschrieben wird – das ist mir schon wichtig (lacht).

Zur Person: Kai Diekmann ist einer der bekanntesten und profiliertesten Medienmacher in Deutschland. Von 1998 bis 2000 war er Chefredakteur der «Welt am Sonntag», von Januar 2001 bis Dezember 2015 Chefredakteur der Zeitung Bild. Danach amtete er für zwei Jahre als Gesamtherausgeber der Bild-Gruppe. Diekmann verliess seinen Posten 2017, um mit seinen Kollegen Philipp Jessen und Michael Mronz in Berlin das Unternehmen Storymachine zu gründen.

Dieses Interview ist zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2020 erschienen.

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