«Eine Marke kann es nicht allen recht machen»

Vor zwei Jahren initiierten Peter Felser und Max Meister den Lehrgang «CAS Brand Leadership». Die Werbewoche fragte die beiden, was man dort lernt, warum Marken Führung ­brauchen und wie VW sein durch das Abgas-Debakel angekratztes Image wieder aufpolieren kann.

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Werbe-Urgestein Peter Felser (r.) und Max Meister, Berater für Markenbewertung und ­Dozent für Strategische Kommunikation an der Hochschule für Wirtschaft Zürich

Werbewoche: Im September hat der zweite Jahrgang des Lehrgangs Brand Leadership abgeschlossen: Was können die 14 Absolventen jetzt?
Peter Felser: Sie sehen die Welt der Marken anders. Sie denken grösser, weitsichtiger und denken vor allem in den grossen Visionen und Missionen, und nicht nur im kleinen Optimieren und Ein-bisschen-besser-Machen. Es geht bei uns ums grosse Anders-Machen.
Max Meister: Sie denken sicher strategischer und weniger operativ. Wir begreifen Brand-Management aus strategischer Sicht, unter dem Aspekt des Leader­ship.

Leadership bedeutet, dass Markenführung in die Unternehmensführung integriert wird?
Felser: Ja, es geht darum, aus der Kraft der Markenmission die ganze Unternehmung zu führen. Man muss wissen, wo man hin will und warum man als Firma überhaupt existiert. Leadership und Management sind eben nicht das Gleiche. Management optimiert ein bisschen, schaut, dass das Geschäft einigermassen rund läuft. Leadership aber führt und hat ein grosses Ziel, auf das es hinsteuert.
Meister: Die Marke ist zentral für den Erfolg einer Firma. Die Mission einer Firma spiegelt sich sehr stark in der Marke und umgekehrt. Wenn man die Sicht des Leadership einnimmt, wird die Marke auf einmal zu einem sehr wichtigen Bestandteil der Unternehmensführung. Das wollen wir vermitteln: Die Marke ist nicht einfach ein Produkt der Strategie, sondern sollte als wichtiger Taktgeber der Strategie begriffen werden.
Felser: Bei den Top-20-Marken der Schweiz, die im Rahmen der Markenstudie Brand-Asset-Valuator kürzlich publiziert wurden, fällt etwas Erstaunliches auf: Als die Studie vor 20 Jahren lanciert wurde, waren schon viele Marken top, die heute immer noch top sind, beispielsweise Migros, Ovomaltine, Toblerone, Zweifel und Caran d’Ache. Auf der anderen Seite gibt es neue Marken, die es sehr schnell ganz nach oben geschafft haben. Google ist eine davon. Die Frage ist: Warum schaffen es die einen, so lang, und die anderen, so schnell ganz nach oben zu kommen? Meine Antwort: Es ist die Mission. Die, die eine klare Überzeugung haben, kommen schnell hoch und können sich lang oben halten, selbst wenn sie kaum Marketing und Werbung machen. Die Mission ist das A und O.

Wie ist der Lehrgang Brand-Leadership aufgebaut? Kann man ihn berufs­begleitend absol­vieren?
Meister: Ja, es sind 20 Unterrichtstage zwischen März und September, an denen die Teilnehmer präsent sind. Inhaltlich behandeln wir gesellschaftliche und technologische Trends, Krisenkommunikation, Change-Management, Markenarchitektur und Markenportfolio, die monetären Aspekte von Marken bis hin zur Optimierung der Zusammenarbeit von Partnern, also von Agentur und Kunde. Wir decken ein breites Themenspektrum ab und versuchen, möglichst viele Themen, mit denen unsere Teilnehmer zu tun haben bzw. künftig zu haben werden, abzudecken. Uns geht es weniger um operative Fragen wie zum Beispiel Logoentwicklung, sondern um den grossen Überblick, um die holistische Sicht. Deshalb richten wir uns auch an Personen mit Führungserfahrung oder Führungsanspruch auf Kunden- oder Agenturseite.

Sie trumpfen mit namhaften Referenten auf: Feldschlösschen-CEO Thomas Amstutz, Emmi-CEO Urs Riedener, die Top-Werber Dominique von Matt und Martin Spillmann sowie führende Wissenschaftler wie der Neuromarketingexperte Hans-Georg Häusel oder die Professoren Torsten Tomczak und Sven Reinecke von der Universität St. Gallen. Deckt jeder von ihnen ein Thema ab?
Meister: Genau. Wir haben Referenten aus Wissenschaft und Praxis, jeder repräsentiert einen spezifischen Themenkomplex. Die Zusammenstellung der Personen bleibt immer mehr oder weniger gleich. Natürlich ergänzen wir den Lehrgang laufend durch aktuelle Themen, digitale Transformation zum Beispiel, und suchen dann die passenden Dozenten dafür.

Was hebt ganzheitliche, strategische Markenführung vom Status quo ab?
Felser: Markenführung wird sehr oft mit Kommunikation gleichgesetzt: Wir haben etwas und erzählen darüber. Vielleicht schauen wir noch, was die Leute hören wollen, und sagen das einfach. Markenführung, wie wir sie verstehen, kommt aber aus dem Kern der Marke, aus der ganzen Marke und aus dem Unternehmen. Sie beeinflusst die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Investoren – nicht nur den Absatzmarkt, sondern alle. Insbesondere die Mitarbeiter sind wichtig. Die Marken, die über lange Distanz erfolgreich sind, haben ihre Mitarbeiter im Griff; insofern, als dass sie motiviert und inspiriert sind, für die Marke zu arbeiten. Ich durfte Google im Silicon Valley besuchen. Es ist sagenhaft, wie man die Begeisterung der Mitarbeiter spürt. Sie eifern der Mission des Unternehmens nach, 30'000 auf dem Campus. Oder nehmen Sie Tesla. Das Unternehmen hat die Mission «Mobilität revolutionieren» und die Welt damit verändern. Die Menschen, die dort arbeiten, leben das. Darum ist eine Mission nicht einfach Werbung im Absatzmarkt. Marken-Leadership und Mission sind etwas Ganzheitliches. Selbst die Telefonistin und alle, die mit der Firma zu tun ­haben, müssen darüber Bescheid wissen und das Gedankengut mittragen.

Lassen Sie uns das weiter konkretisieren: VW-Gate ist in aller Munde. Was kann VW in Ihren Augen tun, um seine Marke wieder zu beseelen?
Felser: Gute Frage. Schwierige Frage. Das Erste ist sicher, einzugestehen, dass man Fehler gemacht hat …

… was VW ja gemacht hat, sogar in Anzeigen mit Trauerrand …
Meister: … ja, sie haben es versucht. VW befindet sich bereits mitten im Change-Management-Prozess, was sicher ein wichtiger Schritt ist. Wie fundiert dieser Prozess ist, werden wir sehen. VW muss einen Kulturwandel vollziehen – und das geht nicht von heute auf morgen. Ich denke, die Probleme, die jetzt aufgetaucht sind, fokussieren sich stark auf den technischen Betrieb. Ich glaube nicht, dass die ganze Firma infiziert ist. Wenn man das Problem gezielt lokalisieren kann, kann man den Schaden auch gezielt bekämpfen. Und die kürzlich publizierten Zahlen weisen darauf hin, dass der Schaden, zumindest bis jetzt, ökonomisch überschaubar ist.

Aber ist nicht genau das der Kern allen Übels? Die Fahrzeuge von VW sind ja eben DIE Ingenieur­autos, der Slogan dazu lautet seit Jahrzehnten «Das Auto». Und wenn es im Bereich der Ingenieure nun hakt, beschädigt gerade das den Kern dieser Marke und deren Glaubwürdigkeit ganz empfindlich.
Felser: Ja, das stimmt. «Das Auto» hebt auf Zuverlässigkeit und technische Perfektion ab.

... und wenn es in diesem Bereich nun Probleme gibt, verliert VW an Reputation, und zwar nicht nur bei den Konsumenten, was wir gerade miterleben, sondern wahrscheinlich auch bei den Mitarbeitern, die an «ihre» Marke geglaubt haben. Meinen Sie nicht?
Felser: Ich sehe ebenfalls grössere Probleme auf VW zukommen. Aber mir erscheinen noch zwei andere Punkte in diesem Fall wesentlich. Der eine ist: Eine starke Marke ist auch in Krisen gestärkt. Denken Sie an die UBS. Eine schwächere Marke hätte diese Vertrauenskrise gar nicht überlebt. Und genau so wird das auch bei VW sein. In drei, vier Jahren wird VW wieder eine starke Marke sein, die überleben das. Der zweite Punkt ist: Offenbar ist das Problem bei VW ein kulturelles. Und das ist der Druck, der auf die Ingenieure ausgeübt worden ist. Die haben es nicht geschafft, bestimmte Vorgaben zu erfüllen, und durften es nicht zugeben. Ähnlich wie bei der UBS, die hohe Gewinnerwartungen hat, Druck ausübt und die Mitarbeiter dann halb kriminell werden. Diese Kultur muss VW verändern.

Welche Rolle haben die Mitarbeiter dabei?
Felser: Eine ganz zentrale. VW muss seinen Mitarbeitern neue Werte vermitteln und das muss sehr wahrscheinlich top-down geschehen.

Und welche Rolle spielen die Konsumenten?
Felser: Nun, die haben ja kein Riesenproblem, für den Einzelnen ist es nicht so relevant, dass bestimmte Normwerte nicht eingehalten wurden. VW hat treue und zufriedene Kunden, das Auto fährt. Aber ich glaube schon, dass sich die Marke von sich aus bewegen muss, und nicht das Publikum. Ich würde dabei aber nicht hektisch verfahren. Es sind Veränderungen bei den Werten und in der Kultur nötig: Fehler müssen wieder möglich sein, man muss zugeben dürfen, dass man etwas nicht schafft. Die Massenseele ist langsam und Wunden ver­heilen. Ich würde nicht überreagieren.

Wie beurteilen Sie die Inserate, die VW derzeit schaltet – mit einem Trauerrand umrahmt kriecht das Management zu Kreuze und bittet um Vergebung. Ist das der richtige Weg?
Meister: Das ist ein erster Schritt. Und der einzige, den sie im Moment machen können. In so einer Situation ist das die einzige Botschaft, die einiger­massen glaubwürdig rüberkommt. Schauen wir doch mal auf Toyota, die auch einige Probleme verursacht haben. Die Reputation des Unternehmens hat das nicht langfristig geschädigt. Und Konsumenten verzeihen relativ schnell, wenn die Leistung wieder stimmt. Also: Tue Busse ...

... und rede darüber ...
Meister: Genau. Man muss sich einfach schnell wieder auf seine Stärken besinnen. Ich bin zuversichtlich für VW. Allerdings reden wir nicht über ein halbes Jahr, sondern das dauert sicher drei bis vier Jahre.

Was ist wichtiger: Das Standing einer Marke bei den Konsumenten – oder bei den Mitarbeitern des Unternehmens, das die Marke führt?
Felser: Beides ist wichtig. Ich würde mittlerweile die Mitarbeiter höher gewichten. Das ist aber nicht in jeder Branche gleich. In der Dienstleistungsbranche ist das extrem, Mitarbeiter sind zentral, sie sind lebende Markenbotschaften. In einem Industriebetrieb ist es etwas anders. Aber ich würde die Bedeutung der Mitarbeiter sehr hoch einschätzen. Und das wird in der Markenführung grundsätzlich zu wenig bewusst gemacht. Alle sagen zwar «die Mitarbeiter sind wichtig, der Mensch steht im Zentrum». Aber gelebt und erlebbar gemacht, sodass Mitarbeiter motiviert und inspiriert sind, wird das in den seltensten Fällen.

Haben Marken ein Eigenleben?
Meister: In Zeiten von Social Media und digitaler Transformation sicher verstärkt. Es wird immer anspruchsvoller, Marken zu steuern, Markenführung wird immer komplexer. Deshalb bieten wir ja den Lehrgang an, weil wir auf diese Weise zeigen wollen, dass man auch in Zeiten der Digitalisierung Marken gezielt führen kann. Man muss aber wissen, wie. Allerdings bieten wir keine Patentrezepte, jede Situation muss separat betrachtet werden. Das Problem ist grundsätzlich, dass im Internet jeder anonym seine Meinung kundtun kann und damit eine Marke erheblich beschädigen kann. Selbst wenn das, was man schreibt, nicht stimmt. Man muss einfach professionell mit dieser Herausforderung umgehen. Nestlé hat zum Beispiel eine Art War-Room, in dem negative Kommentare gezielt behandelt werden, damit Shitstorms nicht oder nur gemässigt auftreten. Doch wenn Sie wirklich mit einem Shitstorm konfrontiert sind, gibt es kein Patentrezept. Da müssen Sie aus der Situation heraus entscheiden, wie Sie reagieren. Krisenkommunikation decken wir im Lehrgang übrigens auch ab.
Felser: Ich warne davor, dass Unternehmen in Zeiten von Social Media ihre Markenführung quasi den Konsumenten übergeben, das Weite suchen und sich dann den Bedürfnissen ihrer Kunden anpassen. Wer das macht, fährt einen Zickzackkurs und hat seine eigene Marke überhaupt nicht im Griff. Und wenn jeder Daten über seine Kunden sammelt, sie auswertet und dann genau das macht, was die wollen – dann macht jeder genau das Gleiche. Das führt markentechnisch in die Sackgasse. Eine Marke muss selber wissen, was sie will, was zu ihr passt und was nicht. Und dann muss sich der Konsument ent­scheiden, ob diese Marke zu ihm passt oder nicht. Eine Marke kann es nicht allen recht machen. Eine Marke muss eine Überzeugung haben. Und diejenigen Konsumenten, die die gleiche Überzeugung haben, sagen: Das ist eine tolle Marke, der bleibe ich treu. Die Überzeugung bindet und lässt Loyalität zu. Das Verhältnis Marke - Mensch ist eine Beziehung wie zwischen Menschen. Diejenigen Konsumenten, die eine andere Überzeugung haben, wenden sich einer anderen Marke zu. Wenn es keine gemeinsame Überzeugung gibt, kann man Konsumenten nicht langfristig binden. Dann lockt man sie mit Preisen, Gutscheinen und Rabatten, manipuliert sie – ein Marketing, das auf Dauer nicht finanzierbar ist.

Digitalisierung, Mobile und Social Media verändern unser Leben. Wie unterscheidet sich Markenführung im 21. Jahrhundert von der im 20. Jahrhundert?
Meister: Die Instrumente unterscheiden sich kaum, dafür aber die Distributionskanäle. Unser Mediennutzungsverhalten hat sich extrem verändert, Mobile wird künftig noch viel mehr zunehmen. Konsumenten werden weniger «normales» TV schauen, dafür Kanäle wie Netflix nutzen, auch das Format Video wird sicherlich weiter an Wichtigkeit zunehmen. Wenn sich die Distributionskanäle ändern, müssen wir natürlich auch die Botschaften entsprechend anpassen, doch Markenführung funktioniert noch immer mit den gleichen Instrumenten und verfolgt die gleichen Ziele.
Felser: Wir haben immer mehr Möglichkeiten, unsere Marke zu führen. Das bringt aber auch Entscheidungen mit sich. Denn es ist unmöglich, auf allen Kanälen gleichermassen präsent zu sein und alle Möglichkeiten, die sich bieten, zu nutzen. Nicht zuletzt aus finanziellen Gründen. Unternehmen müssen sich also fokussieren. Es gibt die Touchpoint-Analyse, die 72 verschiedene Touchpoints analysiert und versucht auszuwerten, welcher am meisten Wirkung zeigt. Logischerweise kann man nicht alle 72 bespielen. Darum muss man entscheiden, was am besten zur Marke passt, wo man wirklich investieren und stark sein will. Und das sind dann vier oder fünf Touchpoints, bei kleineren Unter­nehmen vielleicht sogar weniger.

Oder wenn wir noch einmal VW betrachten: Was haben die für eine Zielgruppe? Nicht die ganz jungen Leute. Social-Media-Marketing hat also sicher eine geringere Relevanz als Printwerbung.
Felser: Das ist ein wichtiger Punkt. Natürlich muss man sich überlegen, auf welchen Kanälen man seine Zielgruppe wirklich erreicht. Ich würde das aber nicht auf Jung und Alt reduzieren – ich habe das Gefühl, dass Social Media für die ältere Generation wichtiger ist als für die ganz Jungen. Aber Sie haben absolut recht damit, dass man schauen muss, welche Zielgruppe man ansprechen will, was die Aufgabe der Kommunikation ist, und erst dann kann man entscheiden, welches die richtigen Kommunikationskanäle dafür sind. Und es kann durchaus sein, dass etablierte Kanäle wie Print und TV in einem Fall richtig sind, und in einem anderen Fall völlig falsch und man etwas ganz anderes machen muss.

Der Lehrgang «CAS Brand Leadership» richtet sich an gestandene Berufsleute. Haben die Absolventen nach dem Diplom bessere Aufstiegs- und Entwicklungschancen – oder was bringt ihnen die Teilnahme?
Meister: Die berufliche Profilierung ist sicher eines der Motive unserer Teilnehmer. Deren stärkstes ­Motiv ist aber, neues und ergänzendes Wissen zu er­werben, das strategisch eingesetzt werden kann und den Horizont erweitert.
Felser: Ich habe selber alle Vorträge angehört. Und trotz 25 Jahren Berufserfahrung habe ich sehr viel gelernt. Neues Wissen und faszinierende Informationen konnte ich zum Beispiel über Neuromarketing mitnehmen. Oder im Bereich Human Resources wird hinterfragt, ob Mitarbeiterboni im Rahmen der Markenführung sinnvoll sind. Hoch spannend. Die Dozenten kommen ja aus der Praxis und erzählen, was bei ihnen gut läuft – aber auch, was weniger gut läuft. Und das zu erfahren ist sehr lehrreich. Man kann dieses Wissen nirgendwo nachlesen.

Als Sie den Lehrgang 2013 ins Leben gerufen hatten, reagierten Sie auf einen ungedeckten Bedarf am Markt: Können Sie diesen noch einmal formulieren?
Felser: Wir haben damals Weiterbildungsangebote an diversen Fachhochschulen analysiert. Es gibt viele Brand-Management-Kurse, die Tools zum Optimieren der Marke vermitteln. Ausserdem gibt es Kurse, in denen es um strategische Unternehmensführung geht. Aber die Verbindung zwischen strategischer Unter­nehmens­führung und Markenführung gab es nicht. Diese Lücke haben wir mit Brand-Leadership gefüllt. Eine Marke hat nur Existenzberechtigung, wenn sie etwas für die Menschen tut. Das meinen wir nicht esoterisch. Marken, die was für die Menschen tun, sind mittelfristig viel erfolgreicher und verdienen viel mehr Geld. Darum geht es. Die Frage ist also nicht, wie ich 2 Prozent mehr Umsatz machen kann, sondern wie ich etwas für die Menschen tun kann. Dann mache ich 10 Prozent mehr Umsatz.

Im März 2016 geht der Lehrgang in die nächste Runde. Muss man sich für die Teilnahme bewerben?
Meister: Genau. Interessierte können bis Ende Januar ihren Lebenslauf einreichen und wir schauen, ob die Personen für den Lehrgang geeignet sind. Wichtig ist, dass die Teilnehmenden Erfahrungen in der Markenführung, im Marketing oder der Kommunikation mitbringen, um vom Kurs profitieren zu können.

Interview: Anne-Friederike Heinrich

Dieser Artikel erschien in der Werbewoche 22/2015 vom 4.12.2015. Unsere Abonnenten verpassen auch im neuen Jahr nichts.

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Mi 23.12.2015 - 12:07

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