«Wenn es sein muss, werden wir auch Heilige Kühe schlachten»

Albert P. Stäheli, CEO der NZZ, sendet im Interview einmal mehr klare Signale an die P, spürt Aufbruchstimmung bei der NZZ und ist zuweilen erstaunt, wie schnell Dynamik in die NZZ-Gruppe hinein kam.

WW:  Herr Stäheli, wie haben Sie sich eingelebt hier an der Falkenstrasse?

Albert P. Stäheli:  Sehr gut, danke. Ich bin jetzt ja seit anfangs Januar hier in diesem Büro, zuvor war ich zwei Häuser weiter einquartiert.

WW:  Ziemlich nüchtern eingerichtet hier …

Albert P. Stäheli:  (schmunzelt) Ja, das liegt wohl daran, dass es eine CEO-Struktur vor meiner Zeit, genauer während 229 Jahren, bei der NZZ nicht gab, so hatte ich eigentlich nur meinen Laptop. Und da ich in Bern wohne, bin ich zu einem richtigen Mobile-Worker mutiert, was ja heutzutage wunderbar funktioniert. Nein, Spass beiseite. Ich wurde sehr gut eingeführt von Fredy Hümmerich, dem vorherigen Gruppenchef und Finanzleiter.

WW:  Sie haben es angesprochen, 229 Jahre ohne CEO. Was hat eigentlich letztlich den Ausschlag gegeben, diese uralte Führungsstruktur zu ändern?

Albert P. Stäheli:  Dieser Entscheid wurde vom Verwaltungsrat – natürlich vor meiner Zeit – gefällt, zeigt aber klar, welche strategische Richtung das Unternehmen eingeschlagen soll.

WW:  Nämlich?

Albert P. Stäheli:  Schlagkräftiger werden, schneller werden in den Entscheiden sowie strategischen Mehrwert holen, der auf Grund der Zusammensetzung der Gruppe mehr als vorhanden ist. Wir haben gute Karten in den Händen, müssen diese aber besser spielen. Die heutigen Unternehmensbereiche sind vorwiegend Einzelbausteine, die wir besser zusammensetzen müssen, um eine starke Mediengruppe zu bauen. Mit diesem Führungskonzept wurde der strategische Vorentscheid getroffen, ein schweizerisches integriertes Medienhaus zu werden, und nicht ein loses Gebilde aus Einzelteilen.

WW:  Das bedeutet, die bisherige «Nicht-Gruppenstrategie» wird nun durch eine Gruppenstrategie ersetzt?

Albert P. Stäheli:  Die bisherige Strategie wurde bei der NZZ duale Strategie genannt. Das hat damit zu tun, dass die NZZ publizistisch eine ausgeprägte Alleinstellung inne hat und sicher auch haben muss. Die NZZ ist ja nicht nur eine Zeitung, sie ist eine Institution, die für die liberalen Werte der Schweiz sehr wichtig ist – und sie hat eine Ausstrahlung bis weit über unsere Grenzen hinaus. Und auf dieser publizistischen Differenzierung gegenüber den Aufgaben der Regionalzeitungen in der Gruppe, basierte die getrennte Ausrichtung und Führung, eben die duale Strategie.

WW:  Auf die publizistische Ausrichtung kommen wir noch zu sprechen, aber der Strategiewechsel – oder die Einführung – hat ja eher betriebswirtschaftliche Gründe, nicht?

Albert P. Stäheli:  Natürlich. Es ist ja so, dass bei der NZZ, dem St. Galler Tagblatt, den LZ Medien sowie den Landzeitungen um Zürich die gleichen Aufgaben mehrfach wahrgenommen werden, Funktionen die man durchaus zentralisieren und dadurch Synergieeffekte erzielen kann. Das gilt auch für das Druckgeschäft, wo man sich in der Gruppe gelegentlich sogar auf die eigenen Füsse tritt. Unser Ziel ist es, Doppelspurigkeiten zu vermeiden und dadurch die Rechnung der Gruppe zu entlasten. Wir stehen ja alle unter grossem Kostendruck, das gilt auch für andere Medienhäuser, nicht nur in der Schweiz.

WW:  Wo sehen Sie etwas konkreter die Synergiemöglichkeiten zwischen den einzelnen Verlagen in der NZZ Gruppe?

Albert P. Stäheli:  Finanzen, Personalwesen- und Saläradministration, dann die IT, Facility-Management, Einkauf, Kommunikation, Marktforschung, Abo-Verwaltung. Wenn wir diese Funktionen bündeln, standardisieren und an einzelnen Standorten zentralisieren, ergibt sich da ein erhebliches Einsparungspotential.

WW:  Wie hoch schätzen Sie dieses ein?

Albert P. Stäheli:  Erfahrungsgemäss, werden es 20 – 30 Prozent der Summe der heutigen Kosten in diesen Bereichen sein, also nachhaltig mehrere Millionen Franken pro Jahr.

WW:  Das wird ja auch einer der Hauptgründe gewesen sein, warum diese Strukturänderung angegangen wurde, vielleicht sogar, weshalb gerade Sie geholt wurden…

Albert P. Stäheli:  Das weiss ich nicht. Ich habe diese Strategiefragen mit dem VR diskutiert, und ich habe meine Vorstellungen Ende November 2008 in die VR-Sitzung eingebracht. Im Prinzip ging es darum, ob die Beteiligungen in St. Gallen und Luzern als Finanzbeteiligungen oder strategische Beteiligungen zu handhaben sind. Danach war die grobe Richtung klar.

WW:  Wird es hinsichtlich der Synergiemöglichkeiten auch eine Anzeigenkombination der NZZ mit ihren Regionaltiteln geben?

Albert P. Stäheli:  Das ist im Moment nicht geplant. Aber grundsätzlich wollen wir alle Kooperationsvarianten prüfen. Es soll alles zur Sprache kommen können, so wird dann die schwierigste oder höchste Stufe der Kooperation, die Zusammenarbeit im Publizistischen, sein. Zunächst wird man allenfalls unter den regionalen Titeln qualitative Vorteile in publizistischer Hinsicht und sicher bezüglich der Kosten erzielen können. Und wer weiss, vielleicht entwickeln sich dereinst Ideen, wie man die hohe journalistische Qualität der NZZ auch in anderen Titeln unserer Organisation zum Tragen bringen kann, ohne damit die exzellente Marke NZZ irgendwie zu tangieren. Das wäre eine entscheidende Voraussetzung, weil diese Premium-Marke ihre Alleinstellung braucht.

WW:  Aber das ist ja nicht nur beim Mutterhaus so, es sind auch die Töchter in ihren jeweiligen Regionen imagemässig sehr gut aufgestellt und haben eine hohe Eigenständigkeit.

Albert P. Stäheli:  Diese sollen sie auch behalten. Deshalb organisieren wir uns ja so, dass sie Mitverantwortung tragen in der gesamten Unternehmensleitung, was ja entscheidend ist, wenn eine dynamische Gruppe – oder umgekehrt: wenn man Dynamik in eine Gruppe bringen will. Die sollen ihre Selbstständigkeit ausleben können, denn das ist wichtig für regionale Medien, die müssen politisch, kulturell, wirtschaftlich etc. verankert und getragen sein in ihren Regionen. Das heisst aber nicht, dass man deswegen die betriebwirtschaftlichen Vorteile der Gruppe nicht ausnützen sollte. Es wäre aber komplett falsch, aus einer Zentrale in Zürich beeinflussen zu wollen, was publizistisch in unseren Medien der Zentral- oder der Ostschweiz zu passieren hat. Die publizistische Hoheit bleibt organisatorisch selbstverständlich in den Regionen.

WW:  Aber es gibt im Hause NZZ gar nicht so viele Möglichkeiten, publizistische Synergien zu nutzen. Der redaktionelle Austausch wurde mit dem Projekt «Pressenetz» ja bereits einmal angestrebt, funktionierte aber offenbar überhaupt nicht…

Albert P. Stäheli:  Weshalb das nicht funktionierte, weiss ich nicht, es ging damals aber meines Wissens vor allem um Informatiksysteme. Aber: Nein, es ist nicht ausgeschlossen, dass man kooperieren und die publizistische Hoheit trotzdem vor Ort belassen kann. Und dadurch auch die qualitative Leistung innerhalb seiner Region steigern kann. Aber ich sage nochmals, das ist die höchste Stufe der Zusammenarbeit. Wir werden beim zunehmenden Kostendruck solche Projekte sicher gelegentlich ebenfalls näher prüfen.

WW:  Was die Redaktion nicht gerne hören wird…

Albert P. Stäheli:  Ich habe Verständnis, dass Redaktoren zunächst sagen, Zusammenarbeit unter den verschiedenen Redaktionen sei prinzipiell nicht machbar, weil sogar jede Auslandmeldung für die eigene Leserschaft regionalisiert werden müsse. Aber wenn man dann genauer Hinschaut, sieht man, dass eben doch ein grosser Teil sehr ähnlich, ja sogar ziemlich gleich daher kommt (schmunzelt).

WW:  Das heisst, wenn wir das richtig verstehen: Wenn die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen noch schwieriger werden, dass die Titel in St. Gallen und Luzern den Auslandteil der NZZ übernehmen?

Albert P. Stäheli:  Jenen der NZZ nicht, nein. Die NZZ hat den besten, den ausführlichsten, den stärksten Auslandteil, mit dem sie sich abhebt, mit dem sie sich profiliert und auch eine ganz spezielle und wertvolle Zielgruppe erreicht. Die Leserinnen und Leser in St. Gallen oder Luzern, die diesen Tiefgang wünschen lesen die NZZ. Der durchschnittliche Leser der Regionalzeitungen hat geringere Ansprüche an diesen Teil.

WW:  Also erhalten die Regionaltitel nicht den Auslandteil der NZZ, werden aber einen gemeinsamen Mantel erhalten?

Albert P. Stäheli:  Das möchte ich nicht grundsätzlich ausschliessen. Aber im Vordergrund steht der sinnvolle Austausch von Leistungen zur Qualitätsförderung und Kostenreduktion.

WW:  Eine kleine Klammer bezüglich Kostendruck und Finanzkrise. Wie ist Ihre Einschätzung der aktuellen Wirtschaftslage?

Albert P. Stäheli:  Ich denke, es wird eine lange und schwierige Phase auf uns zukommen, die uns weit ins Jahr 2010, vielleicht sogar 2011 beschäftigen und herausfordern wird. Der Rückgang der Anzeigenerträge war derart abrupt und die Fallgeschwindigkeit so hoch, wie ich sie in meiner bisherigen Karriere noch nie erlebt habe. Und ich habe doch schon einige Wellen und Zyklen miterlebt. Es ist mir daher bewusst, wie stark unsere Branche exponiert ist, wenn die Konjunktur zurückgeht. Aber das, was letzten Herbst passiert ist, hatte doch eine einmalige Qualität. Und jetzt stellt sich natürlich die Frage, haben wir uns darauf schon gut genug vorbereitet?

WW:  Und haben Sie das?

Albert P. Stäheli:  Nun, als ich bei der NZZ angefangen habe, das war im Oktober 2008, kurz nach dem Börsenabsturz Mitte September, kam ich in den Budgetprozess, in welchem wir stark gerungen haben, weil wir die gewichtigen Entscheide, die sich aus der Situation ergaben, bis November durchhaben wollten. Wir mussten uns von Mitarbeitenden trennen, und das wollten wir nicht im Dezember machen. Das waren schmerzliche Prozesse. Jetzt stehen wir Mitte Januar, der mit wenigen Ausnahmen sehr schlecht ausschaut. Ich möchte das nicht dramatisieren, weil der Januar in der Werbewirtschaft erfahrungsgemäss immer sehr schwach ist. Aber man spürt den starken Rückgang der Stelleninserate, und im Falle der NZZ natürlich auch der Finanzinserate. Dementsprechend liegen die Erwartungen für dieses Jahr nicht allzu hoch.

WW:  Bevor wir auf die Ebene NZZ wechseln, noch eine gruppenstrategische Frage: Wäre eine Übernahme der Finanz und Wirtschaft im «Tausch» mit den Beteiligungen an den Zürcher Landzeitungen eine Option für Sie?

Albert P. Stäheli:  Ich schliesse nichts aus, aber im Moment wäre es falsch, überhaupt darüber nachzudenken. Was die Landzeitungen angeht, haben wir noch Hausaufgaben zu erledigen. Wir sehen bezüglich unseren Beteiligungen am Zürcher Oberländer, Zürcher Unterländer und der Zürichsee Presse, Synergiepotential, welches wir zusammen mit den Partnern ausschöpfen möchten. Wenn hier durchdachte Lösungen für alle Partner gefunden worden sind, wird sich eine neue Ausgangssituation ergeben.

WW:  Kommen wir zur NZZ. Wie nehmen Sie die Stimmung in der NZZ-Redaktion war, einer grossen und sehr einflussreichen Redaktion, die jetzt aber mit Einschnitten und Strukturveränderungen klar kommen muss…

Albert P. Stäheli:  Ich spüre eine sehr gute Stimmung, sogar eine Aufbruchstimmung. Wir haben soweit es möglich war, immer – nach innen wie nach aussen – kommuniziert, welche Veränderungen sein müssen und kommen werden. Es sind ganz wesentliche Projekte, die sich auf Grund der Strategie-Entscheide ergeben. Also die neue Organisationsform, die Unternehmensführung, wie sie nun aufgestellt ist, die Zusammenlegungen der Verlagsservices sowie im regionalen Bereich den weiteren Ausbau zu multimedialen Häusern, was trotz der hängigen Einsprachen auf gutem Wege ist. Weiter das Projekt «NZZ 2010», also die Erneuerung der NZZ im Print und Online. Hier stellt sich für uns die Frage, welche Zielgruppen wir mit welchen Inhalten noch besser bedienen können. Und mit welchen Gestaltungsformen das passieren soll. Das ist ein entscheidendes Projekt, das Redaktion und Verlag bis im Herbst dieses Jahres realisieren will.

WW:  Die Lancierung der Ergebnisse des Projekts 2010 erfolgt im Herbst 2009?

Albert P. Stäheli:  Wir haben diesen ehrgeizigen Zeitplan und sind optimistisch, ihn auch einhalten zu können. Wenn es jedoch Gründe geben sollte, die für einen längeren Zeithorizont sprechen, werden wir uns nicht unter Druck setzen.

WW:  Gibt es dabei auch so etwas wie «Heilige Kühe»?

Albert P. Stäheli:  In der internen Kommunikation hat unser Chefredaktor Markus Spillmann klar gemacht: es gibt bei diesem Projekt keine Tabus. Man steigt ja in der Regel in Projekte ein, indem man zunächst den Fokus weit öffnet, Marktabklärungen macht, Forschung betreibt und alles diskutiert und auch die Argumente der Spezialisten sowie der langjährigen Mitarbeitenden an den entscheidenden Stellen einfliessen lässt. Wenn dann Heilige Kühe, was immer man darunter verstehen mag, geschlachtet werden müssen, dann werden wir das tun.

WW:  Eine davon könnte das Mehrbundkonzept sein, oder?

Albert P. Stäheli:  Auch das, bei der NZZ ist es heute ein Sechsbund-Konzept, wird überprüft. Markus Spillmann sagt, es könne vom Ein- bis zum Sechsbund-Konzept alles werden. Ich denke, es wird dann irgendwo dazwischen liegen (lacht).

WW:  Wie sieht es bei der NZZ bezüglich der Integration oder eben Nicht-Integration der Onlineredaktion aus?

Albert P. Stäheli:  Das ist ein weiteres Organisationsprojekt im 2009. Die Integration der Ressourcen der Online- und der Printredaktion. Es wird hier bei uns im 2. Stock des Hauptgebäudes das Newsdesk-Konzept eingeführt. Die Schulung der Leute läuft bereits, auch die Mitarbeitenden der NZZ-Printredaktion durchlaufen die Schulung im Onlinebereich. Die Idee ist, die Dossierkompetenz, die in allen Bereichen unseres Printproduktes hervorragend vorhanden ist, auch in den Onlinebereich zu bringen und umgekehrt. Also die gleichen Standards, welche ein Premiumprodukt wie die NZZ ausmachen, auch online zu etablieren.

WW:  Es gibt eine richtige Integration der Redaktionen, und soll nicht «nur» ein vermehrter Austausch gepflegt werden.

Albert P. Stäheli:  Nein, es ist eine physische Integration, deshalb wird gebaut. Die Arbeitsplätze werden am Newsdesk so zusammengenommen, dass die Online- und Printredaktion eben wirklich zusammenarbeiten können.

WW:  Nach der Idee von Onlinefirst…

Albert P. Stäheli:  Nein das nennen wir bei der NZZ nicht so, denn das «first» spielt keine entscheidende Rolle. Es geht um die Tiefe, um die Analyse und die Kompetenz. Online-First spielt für die NZZ weder online noch im Print die Rolle, welche diesem Primat andernorts beigemessen wird.

WW:  Sie werden also der Dossierkompetenz auch in Zukunft eine hohe Bedeutung beimessen?

Albert P. Stäheli:  Natürlich, denn dies ist der Unterschied der NZZ zu jeder anderen Zeitung in der Schweiz: die Expertise. Die Dossierkompetenz und Expertise liegt bei uns im eigenen Hause, und das soll auch so bleiben. Das ist eine hervorragende Stärke, die natürlich auch etwas Geld kostet.

WW:  Wie sehen Sie die Tageszeitung von Morgen. Oder vielleicht ein bisschen einfacher: die NZZ von Morgen?

Albert P. Stäheli:  Ich sehe für die NZZ noch Potential. Sie ist bestens positioniert, hat das attraktivste Lesersegment, auch für die Werbewirtschaft. Sehen Sie, der Anteil der gut ausgebildeten Menschen in der Bevölkerung wird immer grösser, und das Leben wir ja auch nicht einfacher. Das bringt mit sich, dass Orientierung, Tiefe und Analyse, also die Nachfrage nach höchster journalistischer Qualität mehr denn je gefragt sein werden. Die Frage ist nun, wie transportieren wir das. Es geht ja auch um Layout, Gestaltung, Illustration etc. Aber das ist natürlich ein delikater Prozess bei der NZZ, wo eben bald 229 Jahre Tradition mitschwingen. Hier müssen wir sehr behutsam vorgehen, wenn wir die ausgezeichnete Marke NZZ erfolgreich weiterentwickeln wollen. Ich bin aber überzeugt, dass auch bei einem Produkt mit dieser Tradition eine Erneuerung möglich ist, um eine neue, jüngere und vermehrt auch weibliche Leserschaft ans Blatt heranzuführen.

WW:  Im Lesermarkt dürfte es wohl für die NZZ tatsächlich etwas leichter sein – aber dort generiert man keine Anzeigen…

Albert P. Stäheli:  Ja, aber wenn wir im Lesermarkt unser Potential besser ausschöpfen, was wir anstreben, werden wir selbstverständlich auch im Werbemarkt besser dastehen. Und allenfalls dadurch sogar die Tarife erhöhen können. Und betrachtet man die weitere Entwicklung unter dem Aspekt „total audience“, also inklusive Online-Nutzer, eröffnen sich interessante Perspektiven für die NZZ.

WW:  Allein, das heranführen etwa von jüngeren Lesern an die NZZ erfolgt ja offenbar – trotz Initiativen wie Campus – noch nicht gerade, sagen wir mal: optimal.

Albert P. Stäheli:  Es mag sein, dass das noch zu optimieren ist, es ist aber auch schwieriger geworden. Früher erfolgte dies doch fast zwangsläufig etwa im familiären Umfeld. Das passiert heute nicht mehr automatisch. Hier müssen wir ansetzen. Ein wichtiger Faktor sind natürlich junge Leute, die ins Studium kommen, deshalb Campus, wo es natürlich auch um die Marke und ihre Glaubwürdigkeit geht. Das sind sicher sehr gute Bestrebungen. Aber das Hauptprodukt muss in seiner Anmutung und Gestaltung den potentiellen Neulesern den Einstieg leichter machen, ohne die heutigen zu brüskieren. Man hört ja immer wieder über die NZZ, sie sei publizistisch unglaublich stark etc. Und dann folgt hinterher oft die Bemerkung: Aber sie sei ein wenig spröd, es sei für den Leser nicht unbedingt leicht einzusteigen…bis man eben merkt, welche Tiefe und welche intellektuelle Substanz einem diese Zeitung täglich bietet. Wenn man sich an sie gewöhnt hat, wird sie zu einem Stück Lebensqualität.

WW:  Aber es besteht doch die erhebliche Gefahr, dass genau die Leser, die das eben schätzen und, sagen wir, «hinnehmen», von einer Gestaltungsänderung vergrault werden könnten.

Albert P. Stäheli:  Natürlich, aber es muss das Ziel sein, und ich denke, es ist auch möglich, etwas jünger und vielleicht auch eine Nuance weiblicher im Auftritt zu werden, ohne die bestehende Leserschaft zu brüskieren.

WW:  Sie vermitteln ein wenig den Eindruck, als würden Sie als dynamischer Mensch gerne möglichst schnell auch bei Layout und Gestaltung Änderungen vornehmen. Stossen Sie hier auf Widerstand – oder: auf wie grossen Widerstand stossen Sie, geht Ihnen das zu wenig schnell?

Albert P. Stäheli:  Nein, das ist überhaupt kein Thema, soweit, am Layout Änderungen vorzunehmen, sind wir noch gar nicht. Und ich bin mit unserem Chefredaktor Markus Spillmann einig, dass wir das sehr überlegt und professionell angehen und dabei natürlich unsere persönlichen Vorlieben aussen vor lassen werden. Trotzdem habe ich persönlich den Eindruck, da stimmt wohl Ihre Wahrnehmung, dass wir bezüglich Gestaltung noch zulegen können. Wir suchen eine Erneuerung. Ja. Aber das muss nicht eine epochale Veränderung sein…

WW:  Also es dauert Ihnen nicht alles viel zu lange?

Albert P. Stäheli:  Ich habe zwei Gefühle in mir. Zuerst dachte ich, ich komme überhaupt nicht vom Fleck. Aber das hatte vermutlich damit zu tun, dass ich in eine mir fremde Struktur hinein kam. Trotzdem war ich ohne Vorlaufszeit in der Charge und sollte entscheiden. Da dachte ich schon mal, komme ich eigentlich zügig genug vorwärts? Nach einzelnen Zeitungsberichten gegen Ende letzten Jahres, musste ich mich dann eher fragen, um Himmelswillen, was habe ich da schon alles angestellt…Zwischenzeitlich sehe ich es so, dass wir eine gewaltige Arbeit vor uns haben, aber doch schon ganz wesentliche Entscheide treffen und wichtige Projekte einleiten konnten.

WW:  Wie sind Sie mit der NZZ am Sonntag zufrieden?

Albert P. Stäheli:  Sehr zufrieden. Dieses Produkt hat sich super positioniert, und stellt eine starke Innovation für die NZZ-Gruppe dar. Und: sie weist erfreulichen Marktanteilsgewinn aus. Sicher hat auch die NZZ am Sonntag noch Potential, da sind wir auf sehr gutem Weg.

WW:  Was halten Sie von der Idee einer «NZZ für Bern» mit einem lokalen Zeitungsbund für Bern anstelle desjenigen für Zürich, um damit in eine allfällige Bund-Lücke zu springen, so sich diese denn auftun sollte?

Albert P. Stäheli:  Die NZZ hat ja in Bern eher gemischte Erfahrungen gemacht. Das Berner Modell mit Bund und BZ war dann aber eine durchaus tragfähige Lösung. Aber mit der Übernahme der Espace Media durch Tamedia, hat sich die NZZ aus Bern zurückgezogen. Wir haben derzeit unsere Projekt-Pipeline anderweitig voll bei der NZZ und noch genügend Hauaufgaben zu erledigen. Ausserdem haben wir mit der heutigen NZZ eine erfreulich gute Abdeckung in der Region Bern.

WW:  Das heisst, Sie halten nicht viel von dieser Idee?

Albert P. Stäheli:  Es gibt dazu nichts Weiteres zu sagen, ich befasse mich derzeit nicht mit Bern.

WW:  Sie galten nie als ausgemachter Freund der «P». Setzten sich über Jahre für die Eigenregie ein, und haben nun quasi eine Zwangsheirat hinter sich. Sie haben sich auch schon über eine allfällige Rolle der «P» geäussert. Wie entwickelt sich die Beziehung. Harmonie oder Scheidung. Was läuft da konkret?

Albert P. Stäheli:  Konkret läuft da gar nichts. Wir haben Verträge, an die halten wir uns selbstverständlich. Bei der «P» läuft bekanntlich eine Strategieüberprüfung. Und ich denke, im Frühjahr wird man vernehmen, wie sich die P künftig aufstellen und welche Geschäftsfelder sie wie beackern will. Wir werden dann überprüfen, ob dies mit unseren Zielen bestens übereinstimmt. Und meine Meinung ist, der Kundenkontakt, die Marktbearbeitung, also die Kundenschnittstelle, gehört zum Kern des Mediengeschäfts. Es ist im Interesse der Kunden, mit dem Anbieter in einem direkten Kontakt stehen zu können. Bis zu einem gewissen Punkt lösen wir das so, dass die NZZ-Media als Abteilung der Publigroupe bei uns im Haus angesiedelt ist.

Die Schweizer Verlage wickeln Millionen von Anzeigenaufträgen ab, betreiben Informatikapplikationen dafür, regeln das Inkasso, erstellen Statistiken etc. Hier gäbe es meiner Meinung nach mit der Publicitas eine Organisation, welche Vorteile für alle bieten könnte. Hier liegen Synergiegewinne drin zwischen der Verlagsbranche und der Publigroupe. Die Publicitas könnte ja die Rolle eines branchenweiten Outsourcing-Partners wahrnehmen, welcher abgestufte Services für die Verlagsbranche übernehmen könnte, von der Vorstufe bis zur Verlagsabrechnung. Das könnte ein interessantes Geschäftsmodell sein, weil die P durch die Masse die Skaleneffekte hätte und die Verlage die tieferen Kosten. Konkurrenzieren sollten wir uns doch mit den Leistungen für den Werbemarkt und jenen im publizistischen Bereich. Warum soll also nicht auch in Service-Bereichen eine Zusammenarbeit möglich sein, wie sie etwa im Vertrieb seit Jahren bestens funktioniert?

WW:  Ein bisschen viel Konjunktiv. Sie machen den Entscheid, Eigenregie vs. Pacht, von den Ergebnissen der Strategieüberprüfung der P abhängig?

Albert P. Stäheli:  Nochmals, wie haben eine Partnerschaft mit der P, welche auf Verträgen basiert, und auch auf der 25 Prozent-Beteiligung der Publigroupe an der Freien Presse Holding, womit ja ebenfalls die Partnerschaft ausgedrückt wird. Und diese stellen wir jetzt so nicht in Frage. Aber ich mache mir Gedanken, wie wir die Bearbeitung des Werbemarktes wieder stärker in unsere eigenen Hände bekommen – bei aller Partnerschaft. Und ich denke, es gibt Möglichkeiten, die für beide Seiten interessant sind. Aber die P muss ihre Hausaufgaben machen und sagen, in welche Richtung sie gehen will. Sie muss sich klar werden, welche Teilmärkte zukünftig ihre Leistungen suchen, von den Services bis zur Marktbearbeitung. In einem so wettbewerbsintensiven Markt, wie Zürich, kann die P nicht gleichzeitig das unabhängige Vermittlergeschäft und das Pachtgeschäft betreiben, zumindest nicht für die grossen Wettbewerber. Das lässt sich nur zum Nachteil einzelner Partner unter einen Hut bringen. Deshalb streben wir mittelfristig Lösungen an, die für alle Seiten Vorteile bieten.

WW:  Also klare Signale, welche die Strategieüberprüfung der P beeinflussen sollen…

Albert P. Stäheli:  Die Definition ihrer Zukunftsstrategie überlassen wir selbstverständlich der P. Das würden wir uns nicht anmassen. Aber als wichtiger Partner erlauben wir uns, unsere Vorstellungen und Wünsche in die Diskussion einzubringen. Das tun wir auch im direkten und persönlichen Gedankenaustausch mit den Verantwortlichen bei der Publigroupe.

Interview: Pierre C. Meier (Chefredaktor Werbewoche) & Urs Schnider (Chefredaktor Media Trend Journal)