CMOs erhöhen Werbeausgaben kaum und setzen dafür auf Content-Marketing

Das Werbe- und Marketing-Beratungsunternehmen NewBase veröffentlichte in der vergangenen Woche seinen neuesten Bericht «Der sich entwickelnde Marketer». NewBase sprach mit 120 globalen CMOs und fragte sie nach ihrer Meinung zu allem, von der Entwicklung der Budgets bis zur Nutzung der Daten und der Qualität ihres Teams.

  • Nur vier von zehn CMOs werden ihre Werbeausgaben erhöhen, aber fast drei Viertel (72 Prozent) erhöhen ihr Budget für Content-Marketing.
  • 80 Prozent der führenden globalen Marketer werden mehr für Daten ausgeben, aber nur ein Viertel geben an, die Daten, auf die sie Zugriff haben, in vollem Umfang zu nutzen.
  • Nur drei Prozent der globalen CMOs sind der Meinung, dass sie derzeit über die perfekten internen Fähigkeiten verfügen, und ein Drittel plant nicht, mehr Dienstleistungen betriebsintern zu erbringen.

 

Die globale Studie unter führenden Marketingleitern zeigt fünf Themenschwerpunkte auf, die fest auf der CMO-Agenda stehen: Umsatzgenerierung, Kundenerfahrung, Daten, Inhalte und Prozesse.

 

Auf Wachstum setzen

Geschäftswachstum ist eine Selbstverständlichkeit, und es voranzutreiben ist zweifelsohne ein zentraler Bestandteil des Aufgabenbereichs des Marketingleiters, was durch die Umbenennung von CMOs in «Chief Growth Officers» verdeutlicht wird. Dass das Hauptaugenmerk auf dem Umsatz liegt, spüren leitende Marketer sehr deutlich. Mehr als acht von zehn (82 Prozent) der CMOs geben an, dass die Funktion stärker auf finanzielle Resultate ausgerichtet worden ist. Fast zwei Drittel (63 Prozent) der Marketingleiter geben an, dass es ihre oberste Priorität ist, das Wachstum des Unternehmens voranzutreiben. Bei dieser Fokussierung auf das Endergebnis ist es selbstverständlich, dass der Stellenwert des Marketings ansteigen muss: 82 Prozent der CMOs denken, dass der Einfluss des Marketings intern zugenommen hat.

 

Kundenorientiert

Es ist verständlich, dass diejenigen, die auf Wachstum fokussiert sind, ihre Aufmerksamkeit darauf richten werden, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, um herauszufinden, ob Probleme angegangen oder Prozesse optimiert werden müssen. Bei jedem zweiten CMO steht ein Blick auf die Customer Journey ganz oben auf der Liste, und fast die Hälfte (44 Prozent) der Marketingleiter geben auch an, dass sie ein kundenorientiertes Modell einsetzen wollen. Zwei Drittel der globalen CMOs geben an, dass Marketingentscheidungen darauf basieren sollten, wie sie den Kunden beeinflussen, nicht das Unternehmen.

 

 

Alles dreht sich um die Daten 

Durch den gesteigerten Fokus auf den Kunden und das Wachstum sind Daten wichtiger denn je. Jeder zweite führende Marketer gibt derzeit an, Kontrolle über das Budget für Daten und Analytik zu haben. Der Anteil wird jedoch zunehmen, da mehr als 80 Prozent der CMOs angeben, dass sie mehr Geld für die Investition in Daten erhalten. Dieses Budget wird zweifelsohne dankbar angenommen, da mehr als drei Viertel angeben, dass die Datenverwaltung und Analytik viel Zeit beanspruchen. Aber mehr Daten zur Verfügung zu haben bedeutet nicht unbedingt, dass sie effektiver genutzt werden können. 

 

Datenberg

Globale CMOs heben hervor, dass mehr als die Hälfte der Daten, die Unternehmen zur Verfügung stehen, nicht in vollem Umfang genutzt werden. Drei Viertel stimmen zu, dass sie nur einen kleinen Teil der verfügbaren Daten nutzen können. Das ist eine Chance für führende Marketer, da mehr als neun von zehn (92 Prozent) angeben, dass Gestaltung und Analytik enger zusammenarbeiten müssen, um den Unternehmenserfolg voranzutreiben. Da das Budget für Daten gestiegen ist, aber mehr als die Hälfte der Daten nicht in vollem Umfang genutzt werden, besteht für CMOs die Möglichkeit, die «Magie und Mathematik» zu vereinen, indem sie Markenbekanntheit, Erzählkunst und Erfahrung mit Daten nutzen, um den Umsatz zu steigern. 

 

Intern/Extern

Zwei Drittel der CMOs tendieren zu mehr internen Marketingdiensten, aber nur 3 Prozent geben an, derzeit über die perfekten internen Fähigkeiten zu verfügen. Marketingchefs, die mehr Funktionen intern bereitstellen möchten, sehen sich mit Herausforderungen beim Budget und Teamfähigkeiten konfrontiert. 

Etwas weniger als die Hälfte der CMOs haben gute interne Teamfähigkeiten, und 68 Prozent geben an, dass es wichtig ist, Leute an Bord zu haben, die qualifiziert genug sind, mit technologischen Entwicklungen Schritt zu halten. Durch die Martech-Explosion und das drastische Wachstum von digitalem Marketing und programmatischer Werbung geben jedoch mehr als die Hälfte der CMOs (55 Prozent) an, internen Fachkräftemangel zu haben. 

Aufgrund des Qualifikationsdefizits und der implizierten Talentknappheit sieht es ganz danach aus, dass die Auslagerung an Dienstleister (Agenturen, Martech-Anbieter usw.) immer noch von wesentlicher Bedeutung dafür ist, dass CMOs ihre Ziele auch tatsächlich erreichen können. 

Die Ergebnisse zeigen, dass 43 Prozent der CMOs programmatische Werbung noch vollständig auslagern. Es ist die am meisten vollständig ausgelagerte Funktion. Mehr als ein Drittel der führenden Marketer (36 Prozent) lagern Werbung aus, und mehr als ein Viertel lagern Creative und Design sowie Forschung und Insight vollständig aus (jeweils 28 Prozent). 

Wesentliche Elemente wie Marketingstrategie, Preisgestaltung und Produktmarketing sowie Kundenerfahrung werden in der Regel betriebsintern abgewickelt. Unter den Top-15-Bereichen, in denen Marketingleiter Budgetverantwortung haben, ist Marketingstrategie die Funktion, die am häufigsten vollständig betriebsintern erbracht wird (86 Prozent), gefolgt von Produktmarketing (76 Prozent) und Kundenerfahrung (75 Prozent).

 

 

 

Budgets

Während die CMOs insgesamt angeben, dass sie mit weniger mehr erreichen müssen, gibt es einige Funktionen, bei denen das Engagement bereits hoch ist und die Budgets sowie der Zeitaufwand für das Marketing steigen. Marketingleiter erwarten, kurzfristig mehr für Digital, Content Marketing und Social auszugeben. Drei Viertel der Marketingleiter weisen diesen Kanälen ein höheres Budget zu. Sie erwarten auch, dass der Zeitaufwand für diese Funktionen ähnlich steigen wird. Sie werden als «Progressive Marketingfunktionen» beschrieben.

Bei «Etablierten Marketingfunktionen» wie Marketingstrategie, Werbung, Markenaufbau, PR, Design und Produktmarketing erwartet nur ein kleiner Teil der CMOs steigende Budgets. Vier von zehn führenden CMOs rechnen damit, dass die Ausgaben für Werbung steigen. Jeder Zweite prognostiziert einen Anstieg bei Investitionen in den Markenaufbau, und fast 40 Prozent werden mehr für das Design ausgeben. Etwas weniger als die Hälfte möchte im kommenden Jahr mehr in Kommunikation und PR investieren.

Es gibt einige «Sich entwickelnde Funktionen», bei denen CMOs derzeit ihre Expertise gefragt sehen und bei denen zugleich das Budget steigt: Kundenerfahrung (customer experience), Kundenservice, E-Commerce, Daten und Forschung werden jetzt immer wichtiger. Da es sich bei diesen Bereichen jedoch nicht ausschliesslich um Marketingaufgaben handelt, haben CMOs derzeit keine vollständige Kontrolle über diese Budgets, doch das dürfte sich ändern. 

Drei Viertel der CMOs geben an, dass sie ein höheres Budget für den Kundenservice erhalten werden, und ein ähnlich grosser Anteil erwartet einen Anstieg bei der Kundenerfahrung.

 

 

«Der sich entwickelnde Marketer» zeigt signifikante Abweichungen bei der Agenda von globalen CMOs, basierend auf der Beschäftigungsdauer. Die Prioritäten der etablierten, sich bereits seit länger als 5 Jahre im Amt befindlichen CMOs unterscheiden sich – ausgenommen die Priorität «Wachstum» – deutlich von jenen der neueren CMOs  (unter fünf Jahre in dieser Funktion). Jeder zweite etablierte CMO ist auf den Aufbau interner Zusammenarbeit (45 Prozent) und die Verbesserung der Kundenerfahrung (47 Prozent) fokussiert. 

Neuere CMOs (unter fünf Jahre in dieser Funktion) befinden sich noch in der Aufbauphase ihrer Funktion. Daher stehen für sie das Organisieren der Infrastruktur, die Einführung von neuen Systemen und Prozessen sowie das Schaffen von Modellen zur Nutzung der Daten, auf die sie Zugriff haben, im Fokus. 

Neuere CMOs betonen die Customer Journey (57 Prozent), während dies nur 39 Prozent der etablierten CMOs tun, und das Schaffen eines Kundenmodells, das an die Geschäftsstrategie angeglichen ist (52 Prozent gegenüber 33 Prozent). Das volle Potenzial der Daten auszuschöpfen ist für die Hälfte (49 Prozent) der neuen CMOs eine Priorität, aber nur für ein Drittel (35 Prozent) der etablierten CMOs.

Umsatz und Rechenschaftspflicht werden von etablierten CMOs gegenüber neueren Marketern fast dreimal so häufig priorisiert (41 Prozent gegenüber 17 Prozent). 

 

Wirkung zeigen

84 Prozent der neueren CMOs geben an, dass es weniger als fünf Jahre dauert, wirklich etwas zu bewirken, während nur knapp die Hälfte (49 Prozent) der etablieren CMOs derselben Meinung sind. 

Mike Jeanes, Global Head of Insight von NewBase, erklärt: «In den letzten Jahren hat sich der Aufgabenbereich des CMOs von der überwiegend verkaufsfördernden und kreativen Funktion zu einem zentralisierten Aufzugsschacht des Unternehmens ausgeweitet, der alle Ebenen und Funktionen des Unternehmens bedient und die datengetriebene Verbindung zwischen der Marke und dem Verbraucher herstellt. Die Funktion des CMO ist vielfältig und komplex. Dieser steht zunehmend vor der Herausforderung, das Unternehmenswachstum voranzutreiben und seine Ressourcen anzupassen, um mit dem Wandel in der Branche und den Anforderungen der Verbraucher Schritt halten zu können.»

Di 27.03.2018 - 18:36

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